Enjeux Opérationnels Rse

ACTIVITÉS POURSUIVIES (en millions d’euros) Chiffre d’affaires 2013 2012 2011 Variation 2013/2012 en euros Variation organique 2013/2012 (1) + 4,5 % 48 645 41 971 34 361 + 15,9 % EBITDA (2) 3 337 2 853 2 287 + 17 % + 8,3 %  Résultat Opérationnel Courant 2 363 2 002 1 548 + 18,1 % + 10,7 % 853 1 065 577 - 19,9 % (2) (2) (9) Résultat net de l’ensemble consolidé (part du Groupe) 851 1 062 568 Résultat net normalisé (3) (part du Groupe) 618 564 565 Résultat net des activités

METHODES ET OUTILS DE TRAVAIL 1 NOS INTERLOCUTEURS 2 TABLEAU COMPARATIF 3 FICHE D’IDENTITE 5 ACTIVITE 5 COORDONNEES 5 DIRIGEANTS 5 PRINCIPAUX ACTIONNAIRES 5 CHIFFRES CLES 5 LA POLITIQUE de ressources humaines 6 LA POLITIQUE DE REMUNERATION 8 ENJEUX ET ACTIONS CLES 8 critères influençant la politique de rémunération 10 LES ELEMENTS DE REMUNERATION 10 CARTOGRAPHIE des elements de remuneration 15 STUCTURATION SELON UNE APPROCHE PRAGMATIQUE 16 les besoins rémunérés par le Groupe XXXX 17 ACTIVITE

................................ 47 5.4. Les labels ............................................................................................................ 48 6. Le plan d’action RSE en Belgique............................................................................. 49 7. Delhaize Belgique et la RSE...................................................................................... 50 7.1. People.....................................................................................

l’international 226 M€ résultat net 3,6 % marge opérationnelle courante 52 000 collaborateurs BILAN CONSOLIDÉ (en millions d’euros) 2011 Actif Actif non courant Actif courant Total actif Passif Capitaux propres Passif non courant Passif courant Total passif Trésorerie nette 779 1 309 6 883 8 971 2 869 1 699 7 272 8 971 2010 Chiffre d’affaires 1 492 6 915 8 407 755 1 198 6 454 8 407 2 856 Résultat opérationnel courant Résultat opérationnel Résultat net total Part des intérêts minoritaires

l’universalisation : une ambition sociale 13/12/2010yyy10:25:35 Points de vue nationaux 107 Les leviers à l’international 108 Chapitre III L’heure des comptes 111 Des débuts timides 111 La mise en place des bilans de RSE 112 Chapitre IV Une instance pour réguler 115 La montée en puissance des Investissements socialement responsables (ISR) 115 Vers l’idée d’une agence indépendante de la valeur globale des entreprises 117 Chapitre V

Microsoft Word - 197.docPILOTAGE OPERATIONNEL DE LA PERFORMANCE FINANCIERE 65 Pilotage opérationnel de la performance financière par construction d’une matrice multisectorielle Julien Batac Docteur ès Sciences de Gestion Maître de conférences Université Montesquieu Bordeaux IV julien.batac@u-bordeaux4.fr Stéphane Ouvrard Docteur ès Sciences de Gestion Professeur Bordeaux Management School stephane.ouvrard@bem.edu L’insuffisance des indicateurs financiers à traduire la notion

(entreprise du « troisième type », « polycentrique », « intelligente », etc.) Aujourd’hui, le gestionnaire s’interroge simultanément sur la structure la plus adéquate et sur le système d’information lié qui permettront les décisions stratégiques et opérationnelles les plus pertinentes pour piloter la performance. Pour que les activités et l’organisation répondent à cette nouvelle logique certaines entreprises essayent de mettre en place de nouvelles structures : - la structure par projet ou organisation

04-11-2013 2 I. Cadre de préparation du Livre Blanc Le Président de la République l'a souligné lors de la conférence environnementale : la transition écologique et énergétique constitue un axe prioritaire de développement. C'est un enjeu vital pour nos sociétés qui doivent évoluer vers des modèles de développement moins consommateurs de ressources naturelles. La transition écologique peut également devenir un facteur important d’innovation et de compétitivité pour l’économie. Sa

des lignes directrices fixer des objectifs opérationnaliser Intégrer  dans la conception des produits et le cycle de vie dans la mission, la vision et les valeurs dans la stratégie et les plans d’affaires dans les systèmes et les processus opérationnels dans les fonctions existantes Attribuer  attribuer des responsabilités aux cadres supérieurs  créer de nouvelles fonctions Former  former Récompenser récompenser Évaluer recenser Vérifier / Contrôler contrôler élaborer

……11 Divers services aux seins des départements…………………………..12 La direction des ressources humaines….………………………………13 1. Assurer l'interface avec la direction générale…………………….14 2. Jouer un rôle de conseil auprès des cadres des directions opérationnelles………………………………………………………….14 3. Faire des RH un levier de développement économique....…………………………………………………………..15 Les ressources humaines au Royal Mansour …………………………...19 1. Avantages sociaux divers……………..……………………………..20 2. Les objectifs