Enquete Satisfaction Auchan

son secteur depuis trente ans. ». Il faut donc savoir débusquer les concurrents encore « cachés » et estimer leur potentiel de croissance. A. L’identification des concurrents On distingue : - les concurrents actuels : ainsi dans la distribution, Auchan est un concurrent actuel de Carrefour (marché actuel de la profession) ; - les nouveaux entrants potentiels : le numéro un mondial de la distribution, l’américain Wal-Mart, est susceptible de s’implanter sur le marché français en rachetant une chaîne

ou de services que ce client achète dans le spectre d’offre de ladite entreprise, rapporté aux achats totaux de ce client sur le domaine (exprimée en pourcentage). Exemple : si M. Dupont achète 1000 euros à Auchan, 2000 à Carrefour et 7000 chez Leclerc, la part de client de M. Dupont pour Auchan est de 1000/(1000 + 2000 + 7000), soit 10% Pour Carrefour, elle serait de 20%. Le one to One, c’est traiter différemment des clients différents, porteurs de potentiel Produit Prix Publicité Promotion Identifier

d'équipement, matériels et outillages nécessaires à la réalisation de leur projet. 1 Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies, « Plan de développement du secteur commercial Rawaj vision 2020 ». 2 3 Annexes 1 et 2, enquêtes du Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies, juin 2008. Présentation officielle du plan Rawaj 2020 par Monsieur le Ministre du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies, juin 2008. 3 Mémoire de DESA ⎪ Vers

d'équipement, matériels et outillages nécessaires à la réalisation de leur projet. 1 Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies, « Plan de développement du secteur commercial Rawaj vision 2020 ». 2 3 Annexes 1 et 2, enquêtes du Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies, juin 2008. Présentation officielle du plan Rawaj 2020 par Monsieur le Ministre du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies, juin 2008. 3 Mémoire de DESA ⎪ Vers

marque. (4) (5) L’achat : Mise en place d’une préférence d’un produit vis à vis d’un autre donc création d’une liste de choix, ceci est complété par le l’état d’esprit du moment. Le comportement post achat : ➜ satisfaction : comparaison des attentes du produit lui-même. ➜satisfaction du produit vis à vis des autres produits. Si cette comparaison est défavorable il y a un regret post-achat. Processus extensif ! Il y a d’autre type d’achat par exemple l’achat impulsif ou régulier. heuristiques

fluidité, transparence, « contestabilité », puisque à tout moment, une entreprise peut, à très faible coût, offrir un service accessible à l’ensemble du marché. 1.3.2. – Qu’est-ce qui attire les distributeurs vers le e-commerce ? D’après une enquête exploratoire de l’INSEE réalisée au dernier trimestre 2000 auprès de 2 000 entreprises du commerce de détail en France, le premier facteur d’incitation au e-commerce est l’augmentation de la clientèle. Le commerce électronique est donc jugé avant

distribution de masse. 1. CA supérieur à 350 milliards de $. 2 millions d’employés. Un slogan « Evereday, low prices ». 3 MANAGEMENT ET GESTION D’UN POINT DE VENTE Wall-Mart aux États-Unis, Carrefour en France, mais également le groupe Auchan ou le groupe Pineau, Printemps, La Redoute (PPR) sont autant d’acteurs incontournables sur le marché français qui ont vocation à compter dans un monde globalisé. Cette « nouvelle donne » impacte fortement le secteur : adaptations permanentes, développement

consommation de masse, connaît un vif succès en France dès les années 1960. La distribution s’organise progressivement autour de grands groupes de succursalistes ou de franchisés, des groupes capitalistes comme Carrefour ou Promodès ou familiaux comme Auchan ou Casino. Au début des années 1970, les nouveaux hypermarchés s’ouvrent à un rythme rapide (une cinquantaine par an). En réaction à cette évolution, les surfaces de plus de 400 m2 sont soumises en 1972 à une « taxe sur les grandes surfaces », destinée

consommateurs et la motivation des salariés devait permettre de mettre en œuvre les conclusions du benchmarking. Avant le recours au benchmarking, le plupart des objectifs, en particulier en matière de coût unitaire, de gestion des actifs et de satisfaction des clients étaient fixés à partir des considérations internes, à l’aide de procédures budgétaires standard. On se contentait de quelques ajustements en fonction du niveau de productivité prévu et de ce que l’on supposait susceptible de satisfaire

La sécurité ……………………………………………………………………………………………p.17 LA DEUXIEME PARTIE :LE TURNOVER « CAS DE MARJANE » p.19 I- La problématique du turnover à Marjane……………………………………….p20 II- La définition du turnover et ses impactes ……………………………………p.21 1- La satisfaction des salariés …………………………………………………………..p.23 2- La fidélité du personnel………………………………………………………………..p.24 3- la productivité……………………………………………………………………………p.24 III- Les facteurs de démotivation, inducteurs du TURN OVER……………..p.25 1 - la déception des