Environnement Externe Starbucks

pérennité de l’avantage concurrentiel - La définition du périmètre de l’organisation : que faire, que ne pas faire, dans quel environnement ? Elles présentent donc les caractéristiques suivantes : - Elles sont complexes par nature - Elles sont élaborées en situation d’incertitude - Elles affectent les décisions opérationnelles - Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) - Elles impliquent d’importants changements 2- Les écoles de pensée en stratégie Il existe plusieurs

connaissance), soit rapporté à un aspect particulier (la connaissance de quelque chose). La connaissance se manifeste sous forme de représentations que l’esprit peut construire et manipuler pour achever l’ensemble des taches cognitives (appréhender l’environnement, prendre des décisions, parler, agir, etc.). Cette notion de représentation est fondamentale. Selon Richard [1990] les activités cognitives (c’est à dire celles de l’esprit humain) « reposent sur une représentation de la situation ». Il y a, à

des divergences qui traversent le champ stratégique, son ambition affichée – proposer une perspective unifiée et originale de l’approche organique – est très marquée par la démarche orthodoxe du modèle de Harvard. Le modèle OESP (Organisation, Environnement, Stratégie, Performance), que Farjoun propose comme cadre théorique intégrateur, est en effet une sorte de métissage du SCP (Bain, 1956) et du SWOT (Andrews, 1971), modèles qui procèdent par essence de l’approche mécaniste. Enfin, Johnson et al

conséquents pour les marques qui doivent parvenir à intéresser le digital natives et à attirer son attention, dans un contexte de sur-sollicitation médiatique global (les digital natives sont nés dans un monde où la publicité est partout : Tv, environnement urbain, internet, téléphones mobiles, etc.). En effet, si les marques ne parviennent pas à toucher cette frange de consommateurs, c’est tout un processus d’acquisition et de fidélisation qui peut être mis en branle : les digital natives ne s’attarderont

APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION

de l’organisation et à l’atteinte de sa performance; d’analyser les différentes fonctions de la GRH; d’évaluer les impacts des pratiques de GRH sur les personnes et la gestion des organisations; d’évaluer et d’analyser l’impact des environnements interne et externe de l’organisation sur la GRH; de comprendre les compétences requises pour l’exercice de la profession de gestionnaire des RH. Plus précisément, l’étudiant à la fin de la session devra avoir développé : des compétences en analyse, jugement

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citation exprime une idée essentielle : une entreprise ne peut pas survivre isolée. Chaque entreprise s’inscrit dans un environnement spécifique qui a une influence sur ses actions. Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, elle se doit de le prendre en compte. La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente de son environnement ? Dans ce chapitre consacré aux Matrices d’Analyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modèles d’analyse présentés ont

Objectifs La stratégie est l'ensemble des décisions visant à orienter dans le long terme les activités et les structures de l'entreprise. Il est donc nécessaire de cerner ce qu'est le management stratégique, de voir comment faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale et/ou verticale, diversification, désengagement, etc.). L’objectif de ce cours est d’étudier les grands principes (objectifs

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