Etude De Cas Stratégie Rh

pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de l’organisation ? Quels sont les enjeux et les paradigmes ? Quel effet peut engendrer l’utilisation de certaines pratiques de management du capital humain sur la performance de l’entreprise ? Comment des erreurs de MRH peuvent-ils affecter durablement le développement de l’entreprise et/ou remettre en cause son existence sur le marché national ? En quel sens l’efficacité de la fonction RH peut être

ORGANISATIONNEL : UN RECUL THEORIQUE NECESSAIRE I-GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : DEUX CONCEPTS DISTINCTS  A-LES THEORIES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : 1) Eléments de typologie des stratégies et des modes de changement 2) Les théories de l’organisation et de la gestion du changement B-LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : LES FONCTIONS AU SEIN DE L’ENTREPRISE 1)L’organisation de la fonction ressources humaines 2)Les activités

contexte de fusion 4 a) Contexte de la fusion entre Télécom SA et AWC 4 b) Diagnostic de l’entreprise et de sa fonction RH 7 c) Analyse des priorités stratégiques 11 II. Mise en place du processus de gestion de la contribution et des performances professionnelles 14 a) Logique de construction du processus 17 b) Impact du processus sur les différents domaines RH 20 c) Cohérence du processus avec les priorités stratégiques 23 Conclusion 28 Annexe : 29 Bibliographie 30 Introduction

de compréhension des nouvelles pratiques de GRH. Ces nouveaux outils sont créateurs de valeurs et de normes et renforcent une conception nouvelle, plus partenariale, de la performance. En raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH. Elle est à la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur d’efficacité et de renforcement identitaire. Nous savons pertinemment qu’une démarche de progrès ne se mesure pas

* Département De Développement De RH. …………………………… ……………..17 Chapitre II : La Fonction Partagées De RH Au Sein De GBM. 1) La Formation…………………………………………………………………………..18 2) L’évaluation…………………………………………………………………………....21 3) Le Recrutement………………………………………………………………….…….24 Chapitre III : Intégration Des Dispositifs De RH Au Niveau Du Système D’information . 1) Présentation Des Modules………………………………………………….………...25 2) Quel Utilisation Des Responsables Du RH …………………………….…………..26 3) Quelles

performance de la fonction RH III. Les moyens d'évaluation mis en place chez Venmar A. Le SRH, Champion des salariés de Venmar B. Le SRH, partenaire stratégique au sein de Venmar IV. Vers la traduction des résultats RH en résultats organisationnels et financiers : les coûts cachés A. Les dysfonctionnements organisationnels B. Les coûts cachés V. La Gestion Stratégique des Ressources Humaines A. Reengeneering de la fonction RH B. Mise en place d'un SIRH C. Les managers : « Premiers RH » D. Une culture forte

Cas OTIS Intro Nous allons vous présenter une étude de cas sur l’entreprise OTIS France rédigée par Cécile Dejoux (Maître de conférence au CNAM). Ce cas traite du management par les compétences. OTIS : Numéro 1 mondial en matière de fabrication, d'installation et de maintenance d'ascenseurs et autres systèmes de transport horizontal. Nous suivrons le plan suivant : I. Diagnostic RH II. Processus de GPEC engagé en 2002 III. Solutions envisagées I. Diagnostic RH Points

bord……………..21 II. L’exploitation du tableau de bord………………………………………….30 III. L’utilisation des tableaux de bord………………………………………….35 Chapitre 2 : Cas pratique……………………………………………………………...38 Section 1 : Initiation aux tableaux de bord RH……………………………………39 I. Les tableaux de bord opérationnels RH…………………………………….39 II. Les tableaux de bord stratégiques RH……………………………………...40 Section 2 : Présentation de Sté Mario, et de l’outil utilisé……………………….41 I. Sté Mario…………………………………………………………………….41 II. Présentation

qui sont exigeants et enfin avec ce monde du rêve car lorsqu’on vend des voyages, on vend en somme du rêve. Ces premiers expériences dans le domaine l’on fortement encouragé à se spécialiser dans le domaine. Avant même de terminer son Baccalauréat en RH, Jean-Marc a été embauché par le Club Méditerranée pour une saison d’été en tant qu’Assistant – Responsable Réception dans un village-vacances en Israël. Fasciné par ce qu’il venait de vivre, Jean-Marc se voit proposer, la saison suivante, un poste

de succès par DAS 3. Une stratégie fondée sur des Ressources et des Compétences stratégiques Résumé des diagnostics (externe et interne) : la matrice SWOT 3. Voies de développement et stratégies concurrentielles du groupe 3.1 Les voies de développement de L’Oréal 3.1.1 Au niveau spatial 3.1.2 Au niveau de l’activité 3.2 Les stratégies de domaines 3.2.1 Les stratégies génériques de Porter 3.2.2 Les stratégies concurrentielles de L’Oréal