Etude De Cas Stratégie Rh

formidable créativité influant sur les comportements des candidats et des entreprises. Diplômé de l’EM Lyon et professionnel des RH, Laurent Besson est aujourd’hui associé au sein du cabinet Es’tête spécialisé dans la recherche de cadres supérieurs et dirigeants pour des clients grands comptes et PME/PMI. Membre actif de plusieurs associations professionnelles liées aux RH et aux NTIC, il intervient également au sein de différentes formations (ESC et IAE de Toulouse…). Docteur en informatique et HDR

L’enseignement doit être mieux adapté au marché du travail. Tel est l’avis d’une large majorité d’employeurs - 205 RH managers - suivis en cela par les jeunes starters. Outre les lacunes du système scolaire, la mentalité des nouveaux arrivants sur le marché du travail entrave leur recrutement et leur intégration ultérieure sur le lieu de travail. Telle est la conclusion d'une étude de Tempo-Team (23 septembre 2010), réalisée par un bureau d'études indépendant, auprès d'un échantillon représentatif

compétences Exercice 1: Cas Mitsubishi Electric Séquence 2 : Le modèle de référence (la GPEC) Exercice 2: Les compétences de la fonction RH Jour 2 : Des outils aux acteurs Séquence 3 : La démarche et ses outils Séquence 4 : Le rôle des managers de proximité Exercice 3: Cas Manpower Jour 3 : Conduire une démarche compétences Séquence 5 :Apports, limites et évolution de la gestion des compétences Exercice 4: Cas Cartonord Séquence 6 : Les facteurs de succès Exercice 5: Cas HiTech et PétroConstruction

nous permet de mieux analyser les expériences des entreprises investiguées et de mettre en évidence les conditions de succès d!une démarche de maintien en activité professionnelle des seniors. 2.4 Pas de « one best way » Dans le cours de notre étude, nous n!avons pas cherché à définir un modèle d!action « standardisable », sorte de « one best way » pour le maintien en emploi des seniors. Notre objectif consiste simplement à faire un état des lieux des pratiques en tentant de les caractériser

L’historique…………………………………………………………7 2. Missions…………………………………………………………….8 3. MED en chiffre…………………………………………………..…8 4. Engagements……………………………………………………..…8 II. Structure & Organisation………………………………………………………….10 1. L’organisation au sein de MEDZ……………………………………10 2. Stratégies…………………………………………………………….16 3. Politique qualité…………………………………………………….. 18 4. Certification iso 9001………………………………………………..21 5. Les principaux projets et domaines d’activités ……………………..21 6. Les 16 filiales

interne des pratiques et des politiques de RH et relève des théories « configurationnelles ». Selon ces théories, la combinaison idéale de pratiques est celle qui atteint le plus haut niveau de cohérence interne, ayant alors le potentiel le plus élevé d’influer sur la performance organisationnelle (Wright et McMahan 1992). Les chercheurs et théoriciens soutenant les théories « configurationnelles » cherchent à dériver des typologies idéales de pratiques de RH ayant une congruence élevée. Ces configurations

d’une entreprise de gérer les adaptations et les changements dans sa stratégie et son mana-gement. Contenu de l'enseignement : • Stratégie d’entreprise et démarche stratégique • La gouvernance de l’entreprise • Le diagnostic stratégique (interne et externe) • Les stratégies génériques (niveau domaine d’Activité) • Les stratégies de développement (niveau Entreprise) • Les modes de développement et la mise en œuvre des stratégies • Les modes d’organisation • L’activation des ressources stratégiques

51 Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales ................................................. 64 Chapitre 5 : SIRH et Externalisation ................................................................................. 79 PARTIE 2 – ETUDE EMPIRIQUE......................................................................................... 85 Chapitre 1 : Méthodologie .............................................................................................. 85 Chapitre 2 : Choix et

ETUDE DE CAS DIRELLA Avant de proposer une politique de rémunération globale et la politique salariale 2003, il convient tout d’abord de faire un état des lieux de la situation de l’entreprise à fin 2002. La société Dirella a effectué son passage au 35h le 1er février 2000, ce qui a eu pour conséquence une politique de modération salariale par la compensation des salaires par rapport à la durée du temps de travail (aspect positif pour les employés puisque leur salaire est maintenu avec une durée

stress et de la santé au travail. GPEC = Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Mauvaise réputation des ressources humaines : au service des patrons, licenciement, pointage de retards/absentéisme, etc. Examen écrit = étude de cas et questions de cours Le monde du travail est souvent marqué par des tensions en France depuis le 19ème siècle : opposition entre l’employé et l’employeur. Le patronat français s’est toujours méfié des syndicats. France = un des taux de syndicalisation