Etude Sectorielle Espagne

Introduction générale Dans le cadre du programme E.S.M, nous avons à réaliser une analyse sectorielle de l’environnement professionnel dans lequel nous nous trouvons. Pour ma part, je suis Manageur de rayon Produits Libre Service au Carrefour Collégien de Marne la Vallée. Mon analyse sectorielle portera donc sur le marché de la grande distribution en prenant le cas de CARREFOUR. Une première partie sera liée à l’analyse du marché de la grande distribution et une seconde

Gestion magasin CKD 33 7. Alimentation des chaînes 33 Chapitre IV : Etude de rupture de stock 34 1. Causes 35 2.

cours de la décennie 70 (2,4 % en 1973 et 3,7 % en 1980). Les avantages offerts par le Code des investissements de mars 1973 sont pourtant très alléchants2. La tendance n'a pu jusqu'ici être redressée en dépit de la promulgation de dif férents codes sectoriels en 1983, 1984 et en 1987, élargissant les garanties accor dées au capital étranger. La part de ce dernier dans l'investissement global régresse même : de 3,7 % en 1980, elle tombe à 2,6 % en 1985 et à 3 % en 1986. Tel est le premier constat. Faut-il

inutile de certains efforts de R & D, etc. (Cerulli, 2008, p. 12). Certes, il se peut aussi que les pouvoirs publics eux-mêmes fassent preuve de défaillances (government failures) et en particulier peinent à effectuer les bons choix sur le plan sectoriel. Malgré tout, le risque d’un sous-investissement en R & D justifie globalement l’action des pouvoirs publics pour promouvoir les activités d’innovation privées (Martin et Scott, 2000, p. 446). Depuis la crise, un besoin accru d’aides publiques

cette ère de mondialisation caractérisée par une concurrence accrue, la compétitivité est devenue une condition sine qua non pour la survie et la pérennité de l’entreprise. C’est dans cette optique qu’une dizaine de centres techniques industriels sectoriels ont été crées par le ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à niveau de l’économie pour accompagner les entreprises dans leurs efforts d’innovation, d’amélioration de la compétitivité et de la maîtrise de la qualité. Les centres techniques

commercialisation de l’Offre Maroc : ƒ Insertions d’articles et d’entretiens dans la Presse ƒ Participation marocaine à différents salons afin d’établir d établir des rencontres B2B avec les entreprises ciblées (SECA IT Offshoring France, SIMO Offshoring Espagne etc.) ƒ Mobilisation d’agents commerciaux dans les pays ciblés pour faciliter le démarchage des entreprises ciblées iblé Où en sommes- Plan de promotion et de commercialisation, adapté aux marchés de la France et de l’Espagne, défini. nous ?

1. Présentation de ZARA ZARA doit son succès à un des hommes les plus riches du monde, Amancio Ortega Gaona, qui ouvre la première boutique en 1975 à la Coruna (Espagne) même si l’activité commerciale de ZARA est bien antérieure et que l’on peut la dater à 1963. ZARA se contente de sa situation prospère en Espagne jusqu’à la création du groupe INDITEX, siège social de tout le groupe. ZARA ouvre alors sa première boutique à Porto (Portugal) en 1988. C’est le début d’une grande extension

État européen valant pour les autres) et les demandeurs ne peuvent plus tenter leur chance dans d'autres États. En 1998, la tentation est grande de s'éloigner de la Convention de Genève de 1951 sur les réfugiés, jugée obsolète par certains, et une étude autrichienne propose une politique d'asile européenne autonome. En 1997, le protocole Aznar spécifie qu'il n'est désormais plus possible de demander l'asile en Europe si l'on est originaire d'un pays de l'Union européenne. Enfin, les accords de Dublin II

terme de capitalisation, à 67 milliards d’euros), ses derniers résultats, publiés mercredi 13 mars, montrent l’urgence à faire évoluer un modèle qui pour l’instant parvient à se jouer de la crise. Entre atonie de la consommation, non seulement en Espagne mais aussi dans toute l’Europe, où la dépense textile est en berne – or Inditex y réalise encore la moitié de son chiffre d’affaires –, et nécessité d’aller capter de nouveaux marchés beaucoup plus lointains pour conserver une rentabilité optimale

14 3.2.1 La concurrence directe p 14 3.2.2 La concurrence indirecte p 15 3.2.2.1 Avantage concurrentiel p 15 3.2.2.2 Segmentation du marché p 15 3.2.2.3 Moyens commerciaux p 15 4 Les stratégies de développement 4.1 Hexagone sectoriel de Porter p 16 4.2 Evaluation des éléments de l’hexagone p 16 4.3 La stratégie produit p 17 4.3.1 Le contrat et fournisseur p 17 4.3.2 Les technologies à développer p 17 4.3.3 La cible visé p 17 4.4 La communication p 17 4.5 Bilan