Evaluation De La Performance Au Travail

EVALUATION DE FIN D’INTERVENTION | | |Nom : |Période d’intervention : du X au X | | | | |Prénom : | | |

Management des organisations et stratégies Dossier 6 : Manager la performance dans l’organisation • Ce dossier pourrait se situer en conclusion des différents thèmes de ce cours. En effet, on peut considérer que la performance est le résultat d’une bonne pratique du management sous toutes ses déclinaisons. • Néanmoins, la notion de performance, en intégrant en particulier le concept d’efficience, se place non seulement dans une logique de résultats mais traduit avant tout la réflexion et la

de diagnostic qui débouche sur des actions destinées à rapprocher le réel du prévisionnel. Le suivi doit donc comporter une évaluation périodique de l'évolution de ces risques. 1. Le suivi de la programmation : Le suivi du projet s'exerce de manière détaillées et synthétique. Les diagnostics qui en découlent ne peuvent être isolés des diagnostics de respect de performances techniques et du diagnostic budgétaire, compte tenu de la forte interdépendance de ces objectifs.  Le suivi détaillé de l'exécution

impliquant des RH et ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance des individus et de l’organisation. La GRH considère l’individu comme une ressource et non comme un coût. ● Position fonctionnelle : Objectifs de la GRH ● Attirer : ● Conserver : ● Développer : ● Motiver et Satisfaire : ● Etre efficace : * Etat-Major : « C’est une position de conseil ayant pour but de faciliter et d’appuyer le travail des membres des autres services. Le SRH dans ce cas détient des connaissances

réseau 4 2. L’organisation au sein de la boutique 4 3. Le fonctionnement de l’équipe commerciale 4 IV. Contexte commercial 5 1. Positionnement de l’enseigne par rapport à ses concurrents 5 2. Performances commerciales 5 3. Les aspects mercatiques : Les 4P 5 4. La mercatique après-vente 5 Partie 2 – Système d’information commerciale 6 • Schéma 7 • Tableaux récapitulatifs

fichier clients. ( Suivi de documents (catalogues, bons de commande, factures…), propositions d’améliorations. ( Analyse chiffrée : seuil de rentabilité d’une famille de produits ou d’un rayon. ( Suivi d’outils : tableaux de bord, tableau des performances. ( Inventaire et gestion des stocks. Actions commerciales ( Etude de la concurrence. ( Enquêtes par questionnaires (besoins de la clientèle, satisfaction de clientèle, notoriété). ( Etude et devis de supports publicitaires et des retombées

processus, les performances des centres de responsabilité sont mesurées. L’évaluation porte sur les résultats des produits ou encore sur ceux des activités. L’appréciation de la performance d'un centre de responsabilité se confond généralement avec celle de son responsable[3]. L’évaluation consiste alors précisément à analyser la relation entre des effets réels et des effets désirés[4], sous trois angles possibles : l’efficacité, l’économie et l’efficience[5]. L'évaluation des performances peut ainsi

importante pour la directrice de sorte qu’elle impose pour la fin de l’année, une évaluation sur la capacité de tous à déléguer et à réussir ce processus de délégation. M. Tremblay, qui est le dirigeant d’un groupe de gestionnaires, doit s’assurer que ses gestionnaires délèguent correctement à leur équipe. Mais il a des réticences à ce sujet, car il craint que le fait d’instaurer ce changement puisse détériorer l’ambiance de travail qu’il avait réussi à construire. De plus, il pense que c’est une mode de

la performance des individus et de l’organisation. La GRH considère l’individu comme une ressource et non comme un coût. Objectifs de la GRH ● Attirer : ● Conserver : ● Développer : ● Motiver et Satisfaire : En nombre et en qualité / Planification adéquate de la main-d’œuvre Elaboration de programme de relève Soutien à la gestion des carrières => favorise promotion interne Effort de formation (professionnelle et personnelle) En rémunération : mettre l’accent sur l’évaluation des performances, analyse

socio-économique : support à une meilleur maîtrise des coûts cachés 26 A- Les bases de fondement du management socio-économique 26 1. La théorie socio-économique 26 2. Définition du management socio-économique 27 3. Le concept socio-économique de la performance globale 27 4. La gestion socio-économique innovatrice 28 B- Les outils du management socio-économique 29 1. Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) 29 2. La construction du plan d’actions prioritaires 31 C- La réduction durable