Evaluation De La Performance Au Travail

Guide sur la performance dans les collectivités territoriales L’amélioration de la performance des collectivités territoriales : de l’intention à la pratique Etude réalisée par trois élèves administrateurs territoriaux : Cédric Grail, Vincent Lescaillez, Philippe Menut Avec l’appui de l’AFIGESE-CT, l’ACUF et l’INET Octobre 2006 Guide sur la performance dans les collectivités territoriales - 2 / 230 - L’amélioration de la performance des collectivités territoriales : de l’intention à la pratique

recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. Le LIRHE est composé de chercheurs en droit social et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des ressources humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université. Sa vocation est de développer des recherches sur l’emploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des études théoriques et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein d’un des

oxygène apparait comme l’un des facteurs importants de la performance. Le niveau d’apparition du deuxième seuil est essentiel également. (A VO2M égale le skieur qui aura le niveau du deuxième seuil plus élevé aura la meilleure performance) La vitesse, qu’elle soit celle de réaction au départ lors des sprints ou la vitesse cyclique gestuelle du skieur, qui donnera en partie la vitesse de déplacement du skieur est importante pour la performance. C’est une activité cyclique, la vitesse de déplacement

UNIVERSITE DE DOUALA ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET COMMERCIALES (ESSEC) THEME : La performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM gaz : évaluation et pilotage. Une application au réseau grossistes CENTRE - SUD Mémoire en contribution à l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures en Commerce (DESC) Gestion Marketing Rédigé et Soutenu par KENGNE OUABO Jourdain Sous la Supervision Pr. Claude BEKOLO Agrégé ès Sciences de gestion Chef du département Marketing

Gouvernance et performance [pic] Elaboré par : Marwa Cheour Refka Derchem Ines ben jmeaa Seif chetteli Plan : I- Gouvernance 1. Définition 2. Revue de la littérature 3. Les mesures de niveau de la gouvernance d'entreprise 4. Conseil d’administration et performance des entreprises  II-Performance  1. Définition 2. L’évaluation de performance dans l’entreprise 3. Modèles

structurelle  B- L’organisation managériale  * Le type de management est consultatif et directif. * Le responsable motive chaque salarié à s’investir personnellement dans la réalisation de son travail et de ses objectifs. * La directrice vérifie, conseille et guide le travail des conseillères. Elle fixe les objectifs à atteindre. * Elle fait respecter chaque semaine les priorités, comme réorganiser les shops en fonction des livraisons ou préparer les produits pour des offres

profil des points forts et des points faibles : les grilles d évaluation sont adaptées a chacune des catégories socioprofessionnelles. Les facteurs apprécies sone en général les suivants : niveau d atteinte des objectifs de la période passée, quantité de travail, qualité de travail, sens de la planification, sens de l organisation, sens de contrôle, jugement , leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite …etc. L évaluation 360° : Cette méthode consiste a demander a celui qui est

155 par 240 mm — dos de 11,5 mm LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE Manuel Lange est responsable commercial et marketing chez DL software, il a recruté et dirigé de nombreuses équipes commerciales depuis plusieurs années. Jean-Michel Moutot est professeur à l’école de commerce Audencia, après une carrière de consultant spécialiste du CRM et de l’organisation de la fonction commerciale. David Autissier est maître de conférences à l’Université Paris XII et intervient auprès des entreprises

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1993 ; Langevin et Naro, 2003) et le pilotage de la performance (Savall, Zardet, 1992 ; Malleret, 1993 ; Guizani, 2002). Malgré la multiplication des approches fondées sur des typologies empiriques, des études de cas ainsi que des tentatives de modélisation allant parfois jusqu’à préconiser la gestion sans budget (Drtina, 1996 ; Berland 2002), ces travaux ont produit des résultats partiels et contradictoires ne s’attachant qu’à la performance et jamais à l’efficience. C’est pourquoi les objectifs