Exemple D Audit Communicationnelle

« dysfonctionne » Les modèles « classiques » Les modèles « avancés » Exemples concrets d’audits de stress en entreprise Point de vue critique et limites de ces modèles Toute modélisation, par essence, réduit la réalité © Groupe Eyrolles 75 76 85 86 86 86 87 Des questionnaires étalonnés sur une organisation idéale et « fantasmée » Les questionnaires se rapprochent des « enquêtes sociales » 88 Le grand mérite de ces audits 90 Exclusivement sur " DOC-DZ " X LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82 Conclusion 84 Chapitre 5 Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure

dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82 Conclusion 84 Chapitre 5 Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure

stratégiques 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque SOMMAIRE V V. La couverture des risques 81 82 84 VI. Les dispositifs communicationnels Conclusion Chapitre 5 Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 88 89 91 93 94 97 100 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure

77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82 Conclusion 84 Chapitre 5 Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des

n’ont peu ou pas d’emprise11, les personnes issues de l’immigration, les personnes handicapées, les seniors et les femmes ne sont pas touchés de la même manière par les discriminations. D’une part, ces populations sont hétérogènes par nature (par exemple, l’âge constitue –à l’inverse de l’origine ou du sexe - un processus de changement continu qui peut impacter les capacités d’une personne à réaliser son travail12) et en nombre (les femmes sont aussi nombreuses que les hommes dans la population active

B) l’entreprise marocaine face la responsabilité sociale C) perception de la RSE par l’entreprise marocaine D) les défis de l’entreprise citoyenne E) l’investissement socialement responsable chapitre V : exemple d’entreprise citoyenne au Maroc - Maroc Telecom Conclusion Webographie Introduction : Face à une mondialisation accélérée , et à l’aggravation de la fracture nord- sud qui met en évidence l’inadaptation croissante

lié à l’entreprise. Quand les objectifs ne sont pas clairs ou qu’ils ne sont pas communiqués aux salariés, la communication interne ne saurait être fructueuse. Parfois, les managers, eux- mêmes, n’en maîtrisant pas les règles, servent de mauvais exemples à leurs subordonnés. La communication interne est l’affaire du manager qui doit, avant tout, bien appréhender et jouer son rôle en la matière en étant à l’écoute de l’entreprise et des salariés, en instaurant un climat de confiance et en privilégiant

structures et les contextes d’action (exemple passer d’une structure pyramidale à une structure en réseau) ou sur les processus (exemple: passer de la standardisation à la flexibilité). Pour leur part, les objets idéels du changement relèvent généralement des orientations stratégiques des individus ou des organisations, de la culture (exemple passer d’une culture basée sur le contrôle à une culture valorisant la confiance) et/ou de la connaissance (exemple les dynamiques entre connaissances tacites

cognitives, affectives et stratégiques participe à une réalité 1 2 3 Cormerais, et all., La communication ouverte, Paris, Ed. Liaisons, 1994, p 52 P. Watzlawick, Une logique de la communication, Paris, Ed. Seuil, 1972, p. 46 B. Henriet et all., Audit de la communication interne, Paris, Ed. d’Organisation, 1990, p. 34 9 collective co-construite. À ce titre, l’organisation est le produit de sa communication. »4 Les typologies varient mais les objectifs sont les mêmes : transmettre une image,