Exemple D Audit Communicationnelle

montra que l’étroite participation entre le promoteur du changement et le public cible, conduisait plus fréquemment au succès. Ce parti-pris ne reflétait pourtant qu’imparfaitement la réalité du management de cette période. Nutt (1987) observe par exemple à propos de l’implémentation des changements de stratégie, que le mode «imposé» n’est peut être pas le plus efficace, mais qu’il reste très fréquent, et que l’urgence et l’importance perçues du changement, donnent à cette méthode une certaine crédibilité

qu’elle soit bonne ou mauvaise, un moteur de développement de l’entreprise, mais aussi un facteur de réussite des projets, car en supposant que l’entreprise véhicule une mauvaise image auprès du grand public et des instances décisionnaires par exemple sur le plan de l’écologie, il serait peu probable que l’entreprise obtienne un projet d’assainissement des eaux usées. Pour ces raisons, il nous a semblé approprié de traiter ce sujet de sorte à démontrer la complémentarité entre la communication

au concept de « régulation conjointea ». L’imprévisibilité des problèmes qui peuvent se poser dans un contexte de SI intégré, la complexité du « maillage des connaissances », les besoins de flexibilité, poussent nous l’avons vu, les réseaux communicationnels à l’informalisation rejoignant la remarque de M.Crozier et E.Friedberg: « la diversité et la complexité des situations et des problèmes à résoudre ne pourront jamais s’accommoder de principes mécaniques et de règles. Il n’y a pas de systèmes

Le département Consulting a pour but d’élaborer une vraie stratégie communicationnelle auprès des entreprises. Ce département est le coeur de la société, puisqu’il est déterminant dans la suite du déroulement des opérations événementielles pour l’entreprise cliente. La société Imaginez dirige sa clientèle vers une communication efficace, en  préparant l’ensemble des opérations médias et hors média, en réalisant des audits pour approfondir les besoins des clients, et en les conseillant sur toutes

ce média vecteur d’information nous semble pertinent comme lieu d’observation en temps de crise. Nous avons ainsi recueilli une trentaine de publicités émises durant la crise financière 2008 par différentes banques. Nous avons également quelques exemples précédents la crise en ce qui concerne Fortis. En juin 2008, Fortis s’est trouvé dans le tourment et à continuer sa campagne. Nous considérons ces faits comme des prémices à la crise. Nous incluons donc ces annonces dans nos recherches. Notre étude

une négociation, Paris, Seuil, 1982. Olivier Devillard, La dynamique des équipes, Paris, Editions d’Organisation, 2000. Claude Louche, Psychologie sociale des organisations, Paris, Armand Colin, 2001. Alex Mucchielli, Approche systémique et communicationnelle des organisations, Paris, Armand Colin, 1998. Alex Mucchielli, Jean Antoine Corbalan, Valérie Fernandez, Théorie des processus de communication, Paris, Armand Colin, 1998. Jacques Rojot, Alexandre Bergman, Comportement et Organisation, Vuibert

correspondants internes pour la GDC. • 53 % des entreprises recourent aux services de consultants et / ou d’entreprises spécialisées pour les assister dans leur politique de GDC ou les accompagner en cas de crise. Cette tendance ne concerne pas les audits qui sont massivement réalisés en interne (83 %). • Le pilotage opérationnel de la crise est assuré à 47 % par la direction en charge de la GDC et à 46 % par un autre service, le plus souvent la « direction métier » concernée par la crise. Cela signifie

:  La marque -produit : associe un produit à une marque et à un positionnement. Exemples : les cigarettes Marlboro , les chewing-gum Hollywood.  La marque -ligne : considère une ligne de produits comme un ensemble complémentaire. Exemple : La ligne Capture de Christian Dior  La marque –gamme : attribue un même territoire de compétence, souvent lié à un métier . Exemples : dans l’équipement (Moulinex , Seb, Vuitton), dans le textile ( Benetton ,Kookai…)  La

partenaires Performance et public Comment mesurer la performance Les systèmes prévisionnels Les outils de performance Méthodologie de construction d’ système de TB un Phase d’ identification Phase de conception Phase de mise en œ uvre Phase de suivi et d’ audit du système 2- 3- Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif (TBP) ou « Balanced scorecard » : Principes et fondements. 123Relation entre le TBP et la stratégie Fondements du balanced scorecard Comment le TBP relie les mesures à la stratégie

décisions. A. Identification du problème ou de l’opportunité Élargir leur marché et leur portefeuille d'activité = proposer un produit nouveau sur le marché. Ca permet de se familiariser avec l'environnement du problème de décision. Exemple : une baisse des ventes. Cette étape nécessite souvent une phase de recherche exploratoire = phase où on va essayer de produire des hypothèses qui seront ensuite validées ou pas. Il est souvent pertinent de s'intéresser aux conséquences pour