Exercice Gpec

; • Développement d’outils de prévention primaire des risques psychosociologiques ; • S’assurer du développement conjoint de la satisfaction des employés et des objectifs de l’établissement ; Interactions : • Avec le service de GPEC • Groupe paritaire de GPRH (Gestion prévisionnel de Ressource Humaine) • Médecin de la prévention • Ingénieur de l’Hygiène et Sécurité 2 Service central des rémunérations Ce service sera restructuré à partir du 1septembre

procédure d’audition avant le licenciement ? En principe l’audition est indispensable même si le salarié ne donne plus signe de vie, sinon l’employeur perdrait un procès pour vice de procédure ; mais convoquer un salarié absent n’est pas toujours un exercice aisé. Il aurait été plus logique de considérer le salarié absent comme un démissionnaire n’ayant pas respecté le délai du préavis. L’arrêt de la Cour suprême n°273 du 25 mars 2009 (dossier 2009/7/5/566) estime que la procédure d’audition prévue par

6.4. Des régions dans le plan (F1, F3) 123 124 125 126 127 128 128 129 129 -7- Liste des abréviations Liste des abréviations ACM ACP ADII AFC AFD AJR CAB CAH CDG CGED CNRA DAAG DAPS DB DC DDOM DEPF DEPP DGI DR DRH DTFE EAP GISRH GPE GPEC GPEEC GRH HCP IGF MFP MMSP PAS RCAR REC SC SE SG TGR Analyse des correspondances multiples Analyse en composantes principales Administration des douanes et des impôts indirects Analyse factorielle des correspondances Analyse factorielle discriminante

marché. La restructuration se transforme vite en gain de productivité provisoire et en désorganisation à moyen terme. Cela indique que les dirigeants confondent « organisation » et « organigramme ». Changer la structure de l’entreprise est un exercice difficile sur un plan humain et social. Avant de s’engager dans cette voie, il nous semble essentiel de chercher à apprécier le niveau de performance actuel des processus clefs et de le comparer à des références reconnues sur le marché. 3.3

Mme B .DEBBAGH Mlle Salma Chafai Année universitaire : 2010/2011 Plan du travail Introduction Chapitre 1/  Contexte général du management de compétence  Section 1 : La compétence et ses concepts périphériques 1- De la GPEC au management des compétences 2- Typologies des compétences a- Les compétences individuelles b- Les compétences collectives c- Les compétences stratégiques Section 2 : Approches théoriques des compétences 1- Approche

secteur ). On demande à l'évalué de préparer sa fiche d'évaluation. Il doit montrer ce qu'il a fait, expliquer l'écart des objectifs et des résultats, montrer qu'il sait pourquoi il a ces résultats ( plus important que les chiffres euxmêmes ). Cet exercice est documenté par un compte-rendu, éventuellement sur la base de l'exposé initial, mais il est de la responsabilité du responsable hiérarchique qui le rédige et qui conclut sur les objectifs pour l'année N+1. Ce compte rendu a vocation a remonter

Pour accompagner les élèves dans leur réussite professionnelle, nous développons la qualité au quotidien avec nos professeurs qui assurent le suivi pédagogique. Pour cela, le centre s'appuie sur un corps professoral composé de professionnels en exercice, avec des programmes adaptés, des supports pédagogiques innovants comme l’e-learning. De nombreux hôpitaux, cliniques, maisons de retraite, administrations, nous ont fait confiance pour assurer des formations auprès de leur personnel, ainsi que certaines

résultats et de définir des plans d’actions. la dynamique des métiers du Groupe Au travers de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), le Groupe dispose d'une vision prospective des besoins de compétences pour l’ensemble de ses domaines d’activité. Cette démarche s’appuie sur un référentiel des métiers commun à toutes les sociétés du Groupe. La mise en œuvre de la GPEC a ainsi contribué à définir une politique de recrutement sur des expertises et des métiers nouveaux, complétée

le service ressources humaines pour étudier les souhaits et possibilités d’évolution, à condition de pouvoir y répondre. Il importe dans ce cas de bien analyser ce que recouvre le souhait d’évolution : mobilité verticale, changement d’emploi, exercice de nouvelles activités dans l’emploi actuel, etc. Propositions pouvant être faites aux salariés : - Délégation d’activité relevant en temps normal de la compétence du manager. - Participation à des groupes de travail internes à l’organisme, régionaux

magasinage) 78 82 86 90 92 3 Référentiel des emplois et des compétences Introduction Objectifs du référentiel Le référentiel des emplois et des compétences contribue à identifier les compétences qui sont nécessaires pour le bon exercice des fonctions confiées, et celles que l’apparition d’activités nouvelles nous appelle à développer. Il permet la description des traits distinctifs de nos métiers et met aussi en valeur l’étendue et la diversité des fonctions qui sont exercées