Externalisation De La Fonction Comptable

Définition et objectifs du contrôle interne Le déploiement du dispositif de contrôle interne répond aux principaux objectifs suivant : S’assurer de la conformité aux lois et règlements et aux normes internes, S’assurer de la qualité de l’information comptable et financière, Prévenir et détecter les fraudes et les erreurs, Veiller à la performance financière, Porter à la connaissance de la Direction Générale des données exhaustives, précises et régulières nécessaires à la prise de décision et à la gestion

Définition et objectifs du contrôle interne Le déploiement du dispositif de contrôle interne répond aux principaux objectifs suivant : ƒ S’assurer de la conformité aux lois et règlements et aux normes internes, ƒ S’assurer de la qualité de l’information comptable et financière, ƒ Prévenir et détecter les fraudes et les erreurs, ƒ Veiller à la performance financière, ƒ Porter à la connaissance de la Direction Générale des données exhaustives, précises et régulières nécessaires à la prise de décision et à la

«opérationnel»  n’est  pas  ici  à  opposer  à  la  dimension  «stratégique»  mais  renvoie  aux  objectifs  métiers de l’entreprise.  ¾ Objectifs financiers  La  mise  à  disposition  d’informations  financières  fiables  et  conformes  aux  normes  comptables  applicables,  ainsi  que  des  informations  nécessaires  à  la  bonne gestion de la banque.  ¾ Objectifs de conformité  Le  respect  par  la  banque  des  différentes  lois  et  réglementations  en  vigueur.  Cet objectif, souvent négligé, ju

(Carlton et al., 2008). La limite principale énoncée à l’encontre de la théorie des marchés contestables a trait aux fonctions de coûts des firmes. Comme dans la théorie de l’équilibre partiel, la théorie des marchés contestables utilise l’hypothèse d’identité des fonctions de coûts des firmes opérant dans une industrie (concept de firme représentative). Avec cette hypothèse, la fonction de coût d’une firme est définie indépendamment de la structure du marché. Or, une firme rationnelle intègre tous les

................................................................................7 A) RAPPELS DE COMPTABILITE ..................................................................................................................9 A.I) LES DOCUMENTS COMPTABLES....................................................................................................................11 A.I.1) L’ANALYSE DU BILAN ....................................................................................................

un véritable outil de pilotage. 2.1 Le tableau de bord logistique, outil de dialogue et de compétitivité Au milieu des années 90, dans un travail exploratoire, Tchokogué (1995) propose d’évaluer le lien entre finance et logistique. En effet, la fonction logistique pèse d’un poids 4 Joëlle Morana – Gilles Pinardi non négligeable sur le niveau des coûts d’exploitation. L’élaboration d’un tableau de bord logistique, en tant qu’outil de dialogue, doit mettre en exergue un certain nombre de paramètres

................................................................................7 A) RAPPELS DE COMPTABILITE ..................................................................................................................9 A.I) LES DOCUMENTS COMPTABLES....................................................................................................................11 A.I.1) L’ANALYSE DU BILAN ....................................................................................................

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véritable outil de pilotage. 2.1 Le tableau de bord logistique, outil de dialogue et de compétitivité Au milieu des années 90, dans un travail exploratoire, Tchokogué (1995) propose d’évaluer le lien entre finance et logistique. En effet, la fonction logistique pèse d’un poids 4 Joëlle Morana – Gilles Pinardi non négligeable sur le niveau des coûts d’exploitation. L’élaboration d’un tableau de bord logistique, en tant qu’outil de dialogue, doit mettre en exergue un certain nombre de

pour délai non respecté. - Développer un bon programme de formation et de fidélisation à destination des revendeurs. - Mettre en place une garantie qui réponde aux standards du secteur (une norme), à la réputation de fiabilité et de durabilité en fonction du positionnement choisi. - Stratégie gagnante : disposer d’une force de vente pour servir les revendeurs au niveau de l’information, au niveau de la formation et au niveau assistance de vente, au niveau maîtrise des coûts. - Mettre en place un système