Facteur Clé De Succes Aeronautique

de l’environnement pour orienter sa stratégie : - Les influences environnementales : • L’environnement de l’entreprise (ensemble des données externes à l’entreprise qui l’influence et sur lesquelles elle peut agir) regroupe tous les facteurs économiques (conjoncture économique, investissement, taux d’intérêts …), juridiques (réglementation, normes, droit à la concurrence, SMIC, 35 heures…), démographiques (vieillissement de la population…), socioculturels (respect de l’environnement

d'entreprise privilégie le qualitatif sur le quantitatif. C’est un concept né dans les 80’s en réaction aux méthodes de planification et au vu de la réussite des entreprises japonaises et de la faillite du modèle de gestion rationnelle. La culture est un facteur de performance et de cohésion : elle aide à la simplification de la gestion (les procédures peuvent être remplacées par des formules choc : « la qualité ne se contrôle pas, elle se fabrique ». Les chartes d’entreprise expriment ces valeurs partagées

RYANAIR ET EASYJET : Deux entreprises à succès dans un monde globalisé [pic] SOMMAIRE INTRODUCTION 3 I- Le marché des entreprises low-cost 4 1. La naissance de nouvelles compagnies 4 2. Le marché des low-cost dans le monde 5 3. La place prépondérante d’Internet dans le transport aérien 6 4. Le marché aéronautique en 2007 7 A. Un marché en croissance malgré des menaces 7 B. L’accord de « ciel ouvert » et ses conséquences sur le marché 8 5. La première compagnie

un an et les points positifs. 6# Le temps de l'action Rappel des « épisodes précédents », Industrie 4.0 lancée par l'Allemagne en 2011, en 2013 le plan Usine du Futur à la française. 8# Moderniser l'appareil productif français, enjeu clé de la ré-industrialisation Par Max Blanchet - Senior Partner - Roland Berger Strategy Consultants. Pour comprendre la situation de l'industrie française, il nous faut regarder ce qui est arrivé à « l'usine France » ces dernières années. Les

Autres créances Clients Stocks Immobilisation nettes 12,13 12,05 2011 2010 Passif Autres dettes 15,1 14,9 Dettes financières moins d'un an 6,8 0,33 11,3 8,1 0,45 Fonds propres 11,8 Prov. Risques et charges 2011 2010 Eléments clé du bilan   Capitaux propres 15.1 M € à +1.32% BFR en grosse diminution de 1.5 M€ soit -30.9% Stocks en cours : - 2010 : 10.55 - 2011 : 8.07 Clients et comptes rattachés : - 2010 : 2.92 - 2011 : 3.45 Fournisseurs et comptes rattachés : - 2010 : 4

le domaine aérien, au point d’y avoir profondément redirigé le système économique existant. Les compagnies Low-cost ont envahi le marché aérien depuis une vingtaine d’années, témoignant d’un essor extraordinaire du développement de l’industrie aéronautique. Dans ce rapport, nous nous pencherons sur la manière et le contexte dans lequel ces compagnies se sont développées puis nous nous interrogerons sur les aboutissants d’un modèle en rupture relative avec un système traditionnel bien installé et

grande récession que n’a jamais connu de son histoire les moyens de transport aérien, réussir à créer et à développer une compagnie aérienne en effrayant et concurrençant sur son propre terrain un concurrent aussi puissant que Britsh Airways. Le grand succès de VAA vient de sa grande capacité à innover (loisirs à bord, télévision individualisée par siège, salons luxueux dans les aéroports…), sa grande capacité à satisfaire le client, sa volonté de se démarquer de ses concurrents pour offrir par ses vols

secteur : une stratégie singulière mais cohérente 12 A. Screw it let’s do it 12 B. S’implanter c’est respecter les valeurs de Branson 13 C. Une stratégie au service du conglomérat 13 III. Virgin Atlantic Airlines (VAA) et Virgin mobile deux succès au dans des secteurs aux caractéristiques différentes. 15 A. Virgin Atlantic Airways : le voyage selon Branson 15 Un pari audacieux 15 Voyager en s’amusant 16 B. Virgin Mobile, le premier opérateur Virtuel 16 Innover pour pénétrer le marché

Internationalisation 9 Partie 3 environnement interne 10 La chaine de valeur 10 Business model 13 L’organisation Horizontale : l’entreprise agile. 13 Système d’information 14 Partie 4 : stratégies 16 Stratégies 16 Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs 17 L’apprentissage organisationnel 17 Analyse des portefeuilles de compétences 18 Recentrage métier 18 Introdution Durant la décennie 70, les USA connaissent un premier choc pétrolier (1973)

Etats-Unis puis en Europe. Ces opérations s’accompagnent le plus souvent de changements organisationnels importants qui peuvent constituer une véritable épreuve pour les hommes et les femmes. Cette difficulté des organisations à appréhender le facteur humain serait, selon les différentes études conduites sur le sujet, à l’origine des nombreux échecs de ces opérations. Selon F. Ceddaha cité par Bancel et Duval-Hamel (2008), « les grands cabinets de conseils en stratégie (Bain, BCG, McKinsey, etc