Facteurs Cles Alliance Fusion Renault Nissan

_________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE __________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 12 : Les types de stratégies MOTS CLES - Concentration horizontale - Concession - Croissance interne - Croissance externe - Différenciation - Diversification - Franchise - Fusion, Absorption, Scission - Groupement d’Intérêt Economique (GIE) - Filiale - Joint-ventures - Intégration - Sous-traitance - Spécialisation - Stratégie de niche, de créneau - Stratégies

définition d’une entreprise comme étant «nationale», mais que penser alors de ces multinationales qui sont considérées comme américaines (McDonalds, Starbucks, Microsoft, Apple), françaises (Renault, L’Oréal) ou même japonaises (Sony, et plus surprenant encore, Nissan, qui a pourtant conclu une alliance avec Renault en 1999). On peut considérer qu’il existe deux types d’entreprises nationales: - Une entreprise purement nationale peut être une entreprise publique, c’est à dire une entreprise cotée

GSS et discount. ← Fusion, rachat, alliances entre grandes enseignes. Exemple : Casino et Auchan. Conséquence : Carrefour, Casino-Auchan et Leclerc représentent les ¾ des acteurs en France. Répond à différents objectifs : ▪ Recherche d’une taille critique, suffisamment importante pour bénéficier de certaines économies. Objectif : être le plus gros possible. ▪ Occuper le terrain : certains distributeurs ne sont que sur des zones géographiques déterminées. Fusions => répartition sur l’ensemble

....................... 26              A. Les facteurs clés de succès de PSA Peugeot Citroën :........................................... 27 3 PSA : DOSSIER DE STRATEGIE B. La chaîne de valeur PSA/les réseaux de sous-traitance : ....................................... 28 Activités principales .....

PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF _Toc417072459 \h 24Les groupes stratégiques PAGEREF _Toc417072460 \h 24Les segments de marché PAGEREF _Toc417072461 \h 24L’approche Océan Bleu PAGEREF _Toc417072462 \h 254.Les facteurs clés de succès PAGEREF _Toc417072463 \h 27III.Analyse de la capacité stratégique PAGEREF _Toc417072464 \h 301.Les fondements de la capacité stratégique PAGEREF _Toc417072465 \h 30Les ressources : PAGEREF _Toc417072466 \h 30Les compétences : PAGEREF

A. Intérêts et limites de la méthode SWOT…………………………….……….27 1. Intérêts……………………………………………………………….…….27 2. Limites……………………………………………………………………..27 B. Exemples……………………………………………………………………….....29 1. Analyse SWOT de Renault……………………………………………..29 2. Analyse SWOT d’un étudiant du Master 2 Pro Commerce International……………………………………………..…31 Conclusion…………………………………………………………………………..…...33 Annexes………………………………………………………………………………..….34 Résume………………………………………………………………………………

Concurrence Pure et Parfaite • Introduction • A1. Schéma • A2. Définitions des concepts – a. Atomicité du marché – b. L’homogénéité des produits – c. La libre entrée et sortie dans l’industrie ou la branche – d.Transparence du marché – e. Mobilité des facteurs de production Introduction • L’objectif de cette partie A est de montrer que bien que le marché et les relations marchandes obéissent à un ordre naturel (la propension naturelle des êtres humains à créer, à échanger et à équilibrer ces échanges

objectifs fixés et la coordination des actions individuelles ; – s’assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats obtenus. Les décisions sont prises dans le cadre d’objectifs, de stratégies et de contraintes. Par ailleurs, des facteurs de contingence (caractéristiques de l’organisation, technologie utilisée, évolutions du marché, contraintes légales, dynamique des relations sociales) influencent sensiblement la nature des choix exercés. Il peut être utile de faire remarquer aux

fragile de changements, certes a priori importants mais souvent aléatoires, pour savoir faire retour sur des phénomènes structurels et ce, sur la longue durée. Or, c’est bien un phénomène structurel majeur que l’ampleur croissante des fusions, acquisitions et alliances concernant les groupes qui dominent les industries culturelles au niveau mondial1. La longue durée retenue ici est celle des deux dernières décennies du XXe siècle, au début desquelles des travaux essentiels avaient déjà été réalisé2

couverture : Alain Vambacas © Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-058746-9 Table des matières Remerciements 1 Préface 3 Introduction générale 5 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Partie 1 Les concepts clés et les fondements théoriques 1 Culture d’entreprise et cultures nationales Section 1 9 La notion de culture appliquée à l’entreprise 9 Section 2 Les origines et les influences de la culture d’entreprise 22 2 31 Styles