Flexibilité Toyotisme

Cas 8 : Choisir une structure : IMPRIMATUR I. ANALYSE DU CONTEXTE Question 1 : D’après la typologie établie par Mintzberg, la structure de l’entrepriseIMPRIMATUR,avant la prise de participation dans l’entreprise NetEdit, est à la structure mécaniste. En effet, IMPRIMATUR a bâti, depuis 1949, un environnement stable et une bonne organisation du travail. Lastructuremécaniste, consiste en un travail fortement divisé tant sur la division verticale qu’horizontale et concerne les vieille s entreprises

…) dans le but de d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer (salaire horaire), et donc le meilleur rendement possible Le Fordisme, modèle d’organisation que l’on doit à Henry FORD, est basé sur une production standardisée de masse Le Toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible 26 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- IT:GILP 2014-2015 PREMIERE

avancé à la fois en termes de technologie, de production et d’écologie, Toyota se retrouve à la même place que ces concurrents et sera directement touché par la crise économique. Dans ce contexte, nous pouvons nous demander quel sera la place du toyotisme face à la crise que nous traversons actuellement.         2. LE SECTEUR AUTOMOBILE EUROPEEN EN VISION OBJECTIVE EXTERNE : En Europe, on définit par segments alphabétiques :     • Segment A : minis citadines          • Segment B : citadines polyvalentes 

SOURCES | DESCRIPTIONS | EFFETS | REMEDES | CHARGES DE TRAVAIL | ° Le fait d’avoir un surplus de travail à effectuer dans un laps de temps peut être source de stresse Ex : Décision et choix d’investissements pour un DAF °le fait d’avoir une sous charges de travail peux aussi être à l’origine de stresse Ex : Passer tous sont temps à signer des papiers dans un bureau. | °Dépassement du volume horaire qui est normalement de 40h par semaine ce qui entraine des heures supplémentaires °Angoisse° Fatigue

la mise en place d’organisat° par processus = remise en cause fondamentale et redéfinit° radicale des processus opérationnels selon Hammer & Champy Avantages : - réduit couts, gain de temps, gde qualité bien/services - favorise flexibilité grâce à organisat° transversale par processus - répond facilement besoins innovat° plus complexe, attentes clients + instabilité environnement Limites : - réduct° effectif car reconfigurat° des processus préalable - nvelle organisat°

l’évolution de l’environnement sur le choix de structure. Problématique : * Pourquoi les entreprises ont tendance à se structurer différemment ? * Comment les configurations structurelles actuelles peuvent-elles faire face aux impératifs de la flexibilité et réactivité ? * Les évolutions des stratégies et des structures peuvent-elles mener à la redéfinition des frontières de l’entreprise ? I. Les raisons de l’émergence de nouvelles structures d’entreprise 1. Faire face à l’évolution

AOUDJHANE  Augustin   DIJOUX  COQUILLAS  Nelson   MARKETING   GUIDE  D’ENTRETIEN   QUELS   S ONT   L ES   M OTIVATIONS   E T   L ES   F REINS   D ES   E TUDIANTS   A   L ’EGARD   D ES   VOYAGES   O RGANISES   ?     Consigne  :   créez   un   guide   d’entretien   pour   un   groupe   d’une   vingtaine   d’étudiants,   en   donnant  des  idées  de  question  organisées

instabilité des marchés, innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des salariés et des actionnaires. Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. HAMMER et J. CHAMPY)

entrepreneuriale. La structure n’est plus adaptée aux fluctuations de la demande liées au caractère très saisonnier de l’activité. En effet, la structure de l’entreprise apparaît trop rigide face à un environnement qui impose davantage de réactivité et de flexibilité organisationnelle. 6. La nouvelle structure s’est accompagnée d’un changement important de planning destiné à fluidifier le processus de production. Or, ce nouveau planning « n’a pas été simple à mettre en place », et il a contraint l’entreprise

comprenant : un graphique sur l’évolution des emplois à durée limitée et du chômage en France entre 1990 et 2002, un extrait d’article scientifique “Les effets microéconomiques et macroéconomiques du temps partiel”, un diagramme sur le taux de flexibilité et le taux de chômage à la fin des années 1990, un tableau des taux de croissance annuel moyen en % dans les pays industrialisés. Commentaire du professeur : Ce sujet donné à la session de remplacement de septembre 2004 est relié au thème très