Force Concurrentielle Porter

Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management Diagnostic et choix stratégiques  Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT! – Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver – Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières => un modèle stratégique explique les sources de performance et permet de définir et de formaliser les choix managériaux Le

environnement : l'analyse concurrentielle : la rivalité élargie de M. Porter M. Porter, universitaire américain, spécialiste de stratégie, auteur de nombreux ouvrages sur la stratégie. Il s'intéresse au micro environnement, très proche de l'entreprise, et plus précisément les concurrents identifier la concurrence les concurrents directs (ceux qui offrent sensiblement le même service) Porter va élargir la notion de concurrence (la rivalité) à d'autres acteurs (ou forces concurrentielles) Il y en aura 5 au

Séance 2 L’industrie du jouet L’analyse externe : (1) le modèle PESTEL (2) le modèle PORTER 1 . 1. Le modèle PESTEL  Outil d’identification des forces du macroenvironnement Technologiques  Politiques Écologiques  Économiques Légales  Sociologiques  Outil d’analyse  Des forces environnementales qui affectent le secteur étudié  Des forces les plus importantes à considérer pour l’avenir du secteur (tendances structurelles) 2 . Le modèle PESTEL L’industrie 3 .

transport aérien des passagers (application du modèle de M. Porter)   Thématique INTRODUCTION AU CAS DU TRANSPORT AÉRIEN DES PASSAGERS   Ce cas est centré sur l’analyse d’une Industrie : celle du transport aérien des passagers Il ne traite donc pas d’une compagnie aérienne spécifique mais de tous les aspects de l’Industrie «  L’industrie est un ensemble de firmes fabricants des produits/services étroitement substituables » (Porter) Cette industrie particulière se caractérise par ses faibles

entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur est un outil d'analyse des activités-clés de l'entreprise, c'est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coûts ou de qualité et qui peuvent procurer un avantage concurrentiel. M. E. Porter distingue les activités principales (qui concernent directement la production et la vente du produit ou service comme la logistique, la production ou la commercialisation) des activités de soutien (chargées de gérer l'ensemble de l'entreprise

Chapitre 1: Introduction à la stratégie d’entreprise I) Le concept de la stratégie La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l’art de coordonner l’action de force militaire, politique, économique et morale impliquée dans la conduite d’une guerre ou la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition. Notion issue des sciences de la guerre sa première utilisation dans l’art des affaires résulte des

Les 5 forces de Porter et la grille d’attractivitéCe modèle d’analyse étudie l’environnement concurrentiel de Collard et Trolart, en évaluant le rapport de force entre les parties.Ces forces s’exercent avec une intensité́ propre et influencent par leurs effets la performance de l’entreprise. Pour chaque DA les forces sont étudiées et notées (risque faible , moyen et fort) afin de mettre en perspective leurs influences sur les performances de l’entreprise . · Quel est le

il faut un avantage concurrentiel (difficilement imitable et à forte VA) pour le client aussi. Allocation des ressources : il faudra la repenser cette allocation en cas de création ou de modification des DAS. Parties prenante : acteur qui ont un pouvoir sur les E, ou sur les personnes qui sont impliqués de proche ou de loin ds l E (actionnaires, employés, état, FNR ). Facteurs clés de succès : facteurs que l organisation doit maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel. DAS (domaine d activité

évolue. Intensité concurrentielle : Porter 1982 identifie 5 forces qui caractérisent l’intensité concurrentielle d’un secteur : * Pouvoir de négociation des fournisseurs : fort s’ils sont concentrés, s’ils ont des clients dans d’autres secteurs, s’il est coûteux d’en changer,… * Pouvoir de négociation des clients : fort s’ils sont concentrés, si les produits sont normalisés, * Rivalité entre firmes existantes : forte si les concurrents sont nombreux, de force égale, si la croissance

créer un véritable avantage concurrentiel ? Conclusion Bibliographie p.13 Annexes p.14-15 3 Introduction : Sur un marché de plus en plus vaste avec l’ouverture des frontières à l’international, la création d’entreprise doit faire face à des concurrents toujours plus nombreux. Aussi, le business plan doit intégrer de manière précise l’analyse de la concurrence pour la maîtriser complètement et apprécier de façon objective son propre avantage concurrentiel : Quels sont mes concurrents