Force Concurrentielle Porter

au départ ALOGIRENOV s’est spécialisée dans la menuiserie. Elle a concentré ses ressources et ses compétences sur ce métier pour y renforcer son avantage concurrentiel. Trois voies stratégiques correspondent à la spécialisation :  La spécialisation par développement de produits : peu à peu ALOGIRENOV a développé sa gamme de produits (portes, volets, clôtures …)  La spécialisation par développement du marché : elle a ouvert de nouvelles agences sur l’ensemble du territoire français (d’acteur régional

la société lance sa gamme d’herbes aromatiques surgelées ; à l’origine il s’agissait d’herbes déshydratées. DAREGAL est le précurseur de ce système de surgélation d’herbes aromatisées. Aujourd’hui, malgré sa position de leader, l’environnement concurrentiel a changé, et face à de nouveaux enjeux, il s’agit de déterminer les axes stratégiques nécessaires à son développement. D’autant qu’elle semble avoir quelques problèmes financiers malgré un chiffre d’affaires de 64 millions. La demande actuelle

L'analyse des FCS est un préalable à la mise en place des ressources de l'organisation et à l'identification des compétences fondamentales. Les Compétences Clés (ou compétences fondamentales) sont les compétences sur lesquelles repose l'avantage concurrentiel de l'organisation. Elles diffèrent selon la stratégie choisie, mais elles sont plus ou moins facilement imitées par les concurrents appartenant au même groupe stratégique. L'allocation des ressources, pour parvenir à une stratégie réussie, consistera

1ère année de Master Faculté de sciences économiques et de gestion 1 3ème Partie Les stratégies concurrentielles (business) Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel Chapitre 8. L’analyse des ressources 2 La stratégie: adaptation ou intention? L’avantage concurrentiel trouve sa source dans : Des actifs et compétences spécifiques Les caractéristiques de l’environnement Ch7 L’entreprise a su s’adapter aux caractéristiques de l’environnement Ch8 L’entreprise

nommer. 2e niveau : Ensemble de paramètres qui vont donner vie au produit. (Ex : Marque, emballage et les informations qu’on trouve dessus). Ils peuvent constituer des paramètres de différenciations. On peut les utiliser pour créer un avantage concurrentiel. (Les compotes pom-potes) Dans notre projet, on précise ce qu’on trouve sur l’emballage et à quoi cela sert. Les caractéristiques techniques qui décrivent notre produit. (Dans produit alimentaire, on va trouver le niveau de sucre, lipides, valeur

market ») et les faibles barrières à l’entrée [pic] La taille du marché et son taux de croissance [pic] L’attrait du marché et la compétitivité de l’entreprise sur ce marché [pic] NSP 4 - Quelles sont les différentes forces concurrentielles identifiées par Porter ? [pic] La concurrence directe, indirecte et générique [pic] La concurrence sur les coûts, la concurrence sur la différenciation, la concurrence de niche [pic] La rivalité interne, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients

QCM & ICMS Management Gestion 1 1 MATRICES STRATEGIQUES Sommaire Introduction aux matrices stratégiques Modèle Harvard Business Group Modèle du Boston Consulting Group Modèles Mac Kinsey : atouts / attraits opportunités / risques Modèle de Porter du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 2 MATRICES STRATEGIQUES Introduction aux matrices stratégiques Le stratège : une maquette et des jeux Terrain de bataille : le marché Ses troupes : les commerçants

La notion de métier permet de dépasser les analyses traditionnelles effectuées en termes de consommateurs et de produits. Elle permet de raisonner, en termes de compétences distinctives et de situer l’entreprise par rapport à son environnement concurrentiel. Dans certains cas, cette notion est rarement directement opérationnelle. Il faut se placer sur un niveau inférieur à celui du métier et prendre en considération l’ensemble des activités d’une entreprise, ou son portefeuille d’activités. Pour passer

socioculturel, technologique, écologique et légal. Le diagnostic de domaine utilise comme outil les notions de « forces concurrentielles », de « chaîne de valeurs » et de « groupe stratégique » de PORTER. Ces différents outils doivent permettre à l’entreprise de faire ressortir les sources d’un avantage concurrentiel. Accord de Kingston : 1976, SMI flottant Chaine de valeur : La force de la chaine est égal à la chaine du maillon le plus faible sauf s’il existe par des techniques managériale de synergie/

QCM & ICMS Management Gestion 1 1 MATRICES STRATEGIQUES Sommaire Introduction aux matrices stratégiques Modèle Harvard Business Group Modèle du Boston Consulting Group Modèles Mac Kinsey : atouts / attraits opportunités / risques Modèle de Porter du 29 septembre au 1er octobre 2008 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 2 MATRICES STRATEGIQUES Introduction aux matrices stratégiques Le stratège : une maquette et des jeux Terrain de bataille : le marché Ses troupes : les commerçants