Force Faiblesse Chanel

développement en Europe. Le président de Christian Dior Couture, Sydney Toledano, assure la croissance de la marque en apportant son savoir-faire. Fin 2004, Fendi comptait 84 boutiques en nom propre et possédait déjà un Best-seller au même titre que Dior ou Chanel, le sac Baguette. B. Abandon des actifs non stratégique et non rentables Dans la continuité de sa stratégie de recentrage, LVMH procède à des cessions de certains de ses actifs. Le groupe s’en sépare pour trois raisons principales. • • •

société Il est partout du coup ça n’améliore pas son image. Exemples : * Les biens * Les services (le marketing sensoriel chez  « Nature et Découvertes ») * Les personnes (Cauet pour Quick puis 3 mois après pour Macdo, Kidman pour Chanel et Schweppes) * L’évènementiel (salon auto, jeux olympiques) * les endroits (London 2012, Paris 2012, il y a un responsable communication dans chaque ville) * Les propriétés * Les organisations (Mars peut gagner grâce à son nom ><

décorateur et journaliste aussi, réalise un album : Les robes de Paul Poiret afin de mettre en scène et en valeur les collections du créateur. Plus tard, il réalisera les affiches des parfums de Jeanne Lanvin de même que les maquettes de bijoux de Coco Chanel. « La mode ne peut plus se passer d’images et les illustrateurs y trouvent un travail toujours renouvelé. »12 Le peintre russe Romain de Tirtoff traverse le XXe siècle en dessinant des modèles féminines ; il collabore plus particulièrement avec le

lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider). Le leadership se manifeste dans quatre principaux domaines : • La politique (Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Charles de Gaulle, Adolf Hitler,etc…) ; • Les entreprises privées (Coco Chanel, Anita Roddick, Richard Branson, Steve Jobs, etc…) ; • L'armée (Lawrence d'Arabie, George Patton, Philippe Leclerc de Hauteclocque, etc…) ; • Le reste, comprenant les associations (avec par exemple Eleanor Roosevelt), les organisations à but non

tissage (sous-vêtement coton d’hiver, idem coton d’été) et décliner alors au mieux son savoir-faire. 3. Le diagnostique SWOT fait la synthèse des analyses externes et internes Il synthétise l’analyse interne de l’entreprise : Forces (Strenghts) et Faiblesses (Weaknesses) et l’analyse externe du secteur de l’entreprise : Opportunités (Opportunities) non contrôlables par l’entreprise & sources potentielles de profits et Menaces (Threats). 5 Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of

L’analyse du marché : OPPORTUNITÉS | MENACES | * Marché de la confiserie pour enfant en croissance * Évolution des procédés | * Monté en puissance des MDD et des hard discounts * Constante évolution de la demande | FORCES | FAIBLESSES | * Forte notoriété de la marque * Qualité des produits prouvée * Marque ancienne * Certains produits reconnus par l’UFSBD | * Marque connue uniquement dans les sucettes * Innovation coûteuse | III. La stratégie Marketing Le

qu’il a produit ou plus souvent acheté à un fournisseur en prenant une marge sur la transaction. En effet, les deux premiers modèles ne sont pas comparables au troisième. La notoriété jouant un rôle important comme décrit ci-dessous dans la 5ème force de Porter Le marché de l’e-commerce des produits électronique grand public est dominé par une poignée d’acteurs. Nous retrouvons en autre: * Pixmania : CA ex 2009-2010 880 millions d’€ (300 en France) source * Cdiscount : CA 2009 800 millions

Segment : goûter fourré. Cible : enfants et mères. Positionnement : Valeurs utilitaires : biscuits riches en céréales qui allient qualités nutritionnelles (énergie) et gourmandise. Valeurs symboliques : courage, force, générosité. « Prince de LU, quand l'énergie devient une force ». BN : Segment : gouter fourré Cible : enfants et mères Positionnement : Valeurs utilitaires : biscuits riches en céréales qui allient qualités nutritionnelles (énergie) et gourmandise. Valeurs symboliques :

proposent une réelle alternative au baladeur MP3. Comme concurrents, on trouve Microsoft proposant son baladeur MP3 Zune associé à une plateforme de téléchargement. Créative, Archos ou encore iRiver sont eux aussi des concurrents qui montent en force avec des produits plus complets que l’Ipod et souvent moins chers. Face à cette menace, Apple doit s’efforcer à déposer constamment des brevets de protection du savoir faire. Et enfin, l’iPod est loin d’être le leader sur le marché chinois qui est

une plus longue période, lorsque le système est adossé à une carte de fidélité ou privative Les stratégies de couverture du marché Il y a différents différents types de distribution : stratégie intensive (ex : Malabar), stratégie sélective (ex : Chanel), stratégie exclusive (ex : Iphone chez Orange) Les objectifs de la politique de distribution des fabricants * Doivent être déduits des options stratégiques fondamentales de l’entreprise dans le domaine du marketing * Déduites des objectifs