Force Faiblesse Chanel

| Mapping Forces/faiblesses[6] Ce schéma met en évidence les forces et faiblesses de Quiksilver Inc. Le groupe possède de nombreuses forces : notoriété, distribution, capacité de réaction... Cependant, il doit développer ses forces afin de maintenir sa position de leader sur le marché mais surtout faire attention à ses finances. En effet, jusqu’en 2006, la croissance financière de Quiksilver Inc. était sa principale force mais en 2007, elle enregistre

Concurrents : o Directs : - Enseignes spécialisées dans la maroquinerie : Longchamp, Lancel, La Bagagerie… - Maisons de luxe dont la vente de maroquinerie fait partie de leur stratégie de développement et n’est qu’une diversification : Cartier, Chanel, Christian Dior, Hermès, Tods, Richemont… - Enseignes étrangères : Coach, Gucci, Prada… o Indirects : - marques haut de gamme de valises : Delsey, Samsonite Le nombre de concurrents est donc important : l’intensité concurrentielle est très

particulièrement friande de produits de luxe - environnement technologique :       Ici nous ne pouvons pas parler de réel environnement technologique. En effet le secteur du luxe est en général à forte tradition artisanale qui représente la grande force de ces marques de prestige. Les investissements privés et publics en recherche et développement cherchent plus souvent à améliorer la qualité et la résistance des matières utilisées dans la conception des produits.    Ainsi l’innovation tient une

passer de rhétorique pour s’exposer agréablement, pour s’enseignerfacilement ? Dans ces cas, la rhétorique serait l’habillage d’un noyau scientifique dur indépendant. Ou bien pour persuader, ce qui supposerait soit que le seul logos n’a pas assez de force pour s’imposer, soit que ses intentions ne sont pas pures ? Ou bien encore, pour se constituer, soit que la rhétorique ait une dimension heuristique, soit que la démonstrativité ne puisse jamais occuper tout le champ du savoir ? Bref, jusqu’où et en

SOMMAIRE Chapitre I- Situation du groupe LVMH dans le marché de luxe………………...4 Chapitre II- diagnostic stratégique………………………………………………6 * Partie I -Analyse Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice

différents moments de la journée». B. La protection de la part de marché En même temps qu’elle s’efforce d’accroître la demande globale du marché, une société leader doit contenir l’action des concurrents, avides de tirer parti de sa moindre faiblesse : ainsi, Danone est attaqué par Yoplait et Nestlé; Paris Match par L’Express et Le Nouvel Observateur; Orange par SFR et Bouygues, et Kodak par Fuji. Que peut faire un leader face aux assauts de la concurrence ? Une stratégie d’innovation est la

Dans sa vie quotidienne lors de ses banquets, les oursins ne manquaient pas non plus. Dans un premier temps, il les considérait comme l’adrénaline la plus appropriée pour déclencher un délire ; et aussi, dans différentes cultures, ils symbolisent la force vitale et le principe fondamental. Le piano : Quand Dalí était petit, sa famille et celle des Pichot, amis de la famille faisait des concerts nocturnes en pleine mer et débarquaient sur des îlots avec le piano pour se faire de petites fêtes. Le piano

en présentant sa carte d’identité et en décrivant son mode de fonctionnement. Grâce aux pôles micro et macroéconomique, et après mise en relation de ces derniers, nous aurons l’occasion de présenter une grille SWOT, décrivant leur forces et leur faiblesses, toujours relatives à l’organisation interne, ainsi que leurs opportunités et menaces, qui elles ne sont pas dépendantes de l’entreprise, mais du marché. La deuxième partie de ce séminaire nous permettra d’analyser leurs trois axes stratégiques

tel que les grossistes ou les centrales d’achats des grandes surfaces. B. L’INTERNATIONALISATION Estimant que, pour conquérir un nouveau marché, il est indispensable de s’y implanter, HARIBO devient rapidement une affaire internationale. La force du groupe tient sans doute à sa capacité d’innovation et à sa dimension européenne. Il existe une quinzaine d’usines en Europe dont cinq en Allemagne, trois en France, deux en Espagne, une en Grande-Bretagne et en Autriche entre autre ainsi que des

tel que les grossistes ou les centrales d’achats des grandes surfaces. B. L’INTERNATIONALISATION Estimant que, pour conquérir un nouveau marché, il est indispensable de s’y implanter, HARIBO devient rapidement une affaire internationale. La force du groupe tient sans doute à sa capacité d’innovation et à sa dimension européenne. Il existe une quinzaine d’usines en Europe dont cinq en Allemagne, trois en France, deux en Espagne, une en Grande-Bretagne et en Autriche entre autre ainsi que des