Force Faiblesses Ikea

soit moins de 1% des 284,6M€ du groupe) ; - Avec un parc de seulement 17 magasins (dont 3 affiliés), le BHV fait pâle figure à côté des 60 enseignes GALERIES LAFAYETTE/NOUVELLES GALERIES (plus 14 affiliés) et des 260 enseignes MONOPRIX. Force est de constater que le BHV tient une place de plus en plus marginale sur les plans financier et commercial au sein du groupe, même s’il reste un vecteur important de commercialisation de la carte COFINOGA (de loin l’activité la plus rentable du groupe)

définissent à long terme l’attrait d’un marché ou d’un segment Nouveaux Entrants Fournisseurs Intensité de la concurrence Clients Produits de substitution II) L’analyse de la concurrence 2.2. Les forces concurrentielles de Porter Chaque force correspond à une menace particulière pour l’entreprise en place : La menace liée à l’intensité de la concurrence o Un marché n’est pas attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs (guerre des prix, surenchère

après-vente du distributeur que par le consommateur lui-même (vente à emporter), et le consommateur peut aussi distribuer des produits à d’autres consommateurs (vide-greniers, matériel d’occasion, ventes aux enchères sur Internet…). De plus, la montée en force des grands distributeurs a fait apparaître une concurrence verticale, notamment entre producteurs et distributeurs pour lesquels l’enjeu est de maîtriser les filières d’approvisionnement ; cette concurrence conduit chacun des acteurs du canal à tenter

come « un système de management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de Q. » La différence entre Q. et Q. totale c’est le SMQ. 2. Les 8 principes du management de la qualité L’orientation client Le leader chip (meneur, force d’exemple) : la direction doit montrer l’exemple et son réel engagement L’implication du personnel L’approche processus : il s’agit de déterminer les processus de l’entreprise, leurs interactions et des critères de surveillances Le management de

l’entourage sont de moins en moins considérés. En recul de 14 points, ils intéressent à peine plus d’un Français sur deux. Car si l’on considère aussi l’importance accordée aux livres sur la décoration, aux magazines spécialisés ou aux émissions télévisées, force est de constater que le conseil de proximité n’a plus la cote. Ces résultats démontrent s’il en était besoin que l’aménagement et la décoration ont basculé dans une sphère médiatique, moins sérieuse et plus futile, qui porte sur le devant de la scène

l’entreprise veut faire environnement politique secteur industriel ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT évolutions majeurs opportunités/menaces Ce que l’entreprise peut faire avantage concurrentiel DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE compétences distinctives forces/faiblesses Ce que l’entreprise devrait faire environnement social ORIENTATIONS STRATÉGIQUES POSSIBLES options stratégiques actions à engager 1 environnement technologique . ANALYSE STRATEGIQUE Le métier d’auditeur L’analyse stratégique

D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique des

cultures du monde ne pouvait pas se faire ailleurs… Certes la concurrence est présente sur ce territoire mais peut-on parler d’une réelle concurrence lorsque les autres magasins ne proposent pas une gamme de produits aussi large que la notre ? En effet, IKEA, BodyShop ou encore Botanic peuvent apparaître comme des « adversaires », à un détail prêt : ils ne se positionnent que sur une gamme spécifique de produits. Nous proposons des produits de bien-être qui viennent des quatre coins du monde : le

organisation ouverte sur l’environnement, capable d’intégrer ponctuellement des éléments extérieurs dans une chaîne de relationnelle, au sein de laquelle la valeur des activités provient de la qualité des relations entre les maillons et non pas de la force du contrôle exercé sur chaque maillon. Comme nous allons l’expliquer, l’organisation en réseau permet de concilier les effets de taille d'une grande entreprise avec la capacité d'adaptation et de flexibilité d'une PME. Mais surtout, cette organisation

environnement l’ensemble des phénomènes non commerciaux extérieurs à l’entreprise sur lesquels elle n’a, en général, que peu ou pas d’influence et qui conditionne ces résultats commerciaux actuels ou futurs. • La nature, climat, météo. Tout ce qui est force de la nature par rapport à mon activité d’entreprise. • Les réseaux : toute, autoroute, embranchements ferrés.  • L’environnement politique, juridique L’entreprise baigne au quotidien dans ces environnements et ils vont influencer ses ventes sans