Forces Porter Bonduelle

diagnostic interne. A. Les objectifs du diagnostic interne. 1. Qu’est-ce que le diagnostic interne ? Diagnostic interne : repérage des forces et des faiblesses de l’entreprise + analyse de la façon dont elle crée de la valeur Objectif : déterminer la capacité stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire ce que sait faire l’entreprise, ce qu’elle peut faire (forces de Danone : notoriété) Le succès de la stratégie d’une entreprise ne se mesure pas sa capacité à développer un avantage concurrentiel en

partenaires : extérieurs… - la stratégie : est le résultat des compétences et des influences internes de l’entreprise 1.3 Objectif majeur : la performance  - Connaître les menaces et les opportunités de l’environnement= diagnostic externe - Connaître les forces et faiblesses de l’entreprise = diagnostic interne II. Les analyses stratégiques 2.1 Le métier = le domaine naturel de l’entreprise correspondant à ses compétences distinctives. Quels éléments caractérisent le métier ? * -un ensemble homogène

développe d’abord en Île-de-France et ouvre son 100e magasin en 1987. 1987 est également l’année des premières ouvertures en province, dans le Sud-est d’abord en banlieue de Lyon et d’Antibes. En 1991, Carrefour prend 10 % du capital de Picard avant de porter sa participation à 79 % en 1994. A partir de 1999, l'expansion de la filiale appartenant au groupe Carrefour s'accélère en France et en Italie (notamment par le rachat de certains magasins Gel 2000). La vente à domicile se développe en Belgique et

statut, pour que les résolutions soient approuvés il faut obtenir une majorité qualifié (2/3 des voix favorables) un actionnaire peut s’opposé et bloqué une résolution dès lors qu’il possède une minorité de blocage (1/3 + 1 voix) SCA : hermès, Bonduelle, Lagardère… (Pas forcement la majorité des parts mais reste dirigeant) Les sociétés en commandite présente une sécurité pour les dirigeants (conservation de leur poste) SA : peut-être côté en bourse, dispose d’un conseil d’administration, administrateur

? => Ces trois questions sont fondamentales pour la rédaction du business plan. • Quels sont ceux qui font la stratégie ? Les dirigeants d'entreprise (PDG, DG Directeur d'unité) Les consultants Les universitaires (Ansoff, Chandler, Porter) Les départements « stratégie » des entreprises • Quand fait on de la stratégie ? Quand on cherche à répondre à des questions du type : – Où investir ? – Doit on développer telle technologie ? – Comment garder sa position

constituent une traduction de la stratégie de Nissan. Étape 2 6. Elle permet d’adopter une vision claire et à long terme de la démarche de l’organisation. Elle sert de cadre aux actions des responsables de l’entreprise. 7. Bien connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise. Cette phase passe par un diagnostic interne qui consiste pour Carlos Ghosn à visiter l’ensemble des usines, rencontrer les salariés et les concessionnaires et prendre connaissance de tout ce que le technocentre de

région se situe en position de carrefour entre l’Europe du Nord et l’Europe du Sud. Avec une large façade maritime, les 3 grands ports littoraux : Dunkerque (3ème port de commerce français), Calais ( 2ème port mondial de voyageurs et 1er rang national pour le fret international de marchandises (port + Eurotunnel)) et Boulogne (1er port de pêche français et et 1ère plate-forme européenne de transformation de poissons), ont vu transiter 99,1 millions de tonnes de marchandises en 2006. Le réseau fluvial

consommateur n’est plus à la recherche de plats sophistiqué mais plus d’un bon rapport qualité prix, et d’une grande diversité de plats. Analyse des positions concurrentielles de MARIE Nous analyserons les forces concurrentielles de MARIE grâce à l’outil schématique de Michael Porter suivant : Les concurrents Les concurrents directs de Marie sont Nestlé et Fleury Michon sur le marché des repas traiteurs. Quant au marché des solutions repas en surgelés, ses concurrents directs sont

Lustucru d’identifier les forces pouvant influencer sur ses performances. Mickael PORTER a mis en place un outil permettant cette analyse et présentant l’intensité de chaque forces dans un hexagone sectoriel. NOUVEAUX ENTRANTS 10 8 6 POUVOIR FOURNISSEURS 4 2 0 CONCURRENTS POUVOIR ACHETEURS PRODUITS SUBSTITUTS 2 ANNEXE II 5 Plus l’intensité des forces est élevées plus la pérennité de l’entreprise est fragile. Sur le marché du « snacking », l’étude selon PORTER, nous permet de définir

335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Impression : Pacaud - Coudekerque-Branche Achevé d’imprimer en octobre 2008 Dépôt légal 4e trimestre 2008 ISBN : 2-9525534-8-3 Les membres de l’AGUR sont : VILLE DE COUDEKERQUE-BRANCHE PORT AUTONOME DE DUNKERQUE et : le Syndicat mixte pour le SCOT de la région Flandre-Dunkerque ; le SMCO ; les communes de Watten, Spycker, Gravelines, Leffrinckoucke et Fort-Mardyck ; l'EPF région Nord - Pas-de-Calais ; l'ULCO ; le conseil général