Fusion Acquisition Peugeot General Motors

ce type de rumeurs abonde dans le monde automobile (La Tribune, 04/01/1999). Nissan avait démenti mi-décembre 1998 des informations similaires parues dans la presse allemande : « il n’est pas vrai que nous envisagions de former une alliance ou de fusionner avec une quelconque société » déclare alors un porte-parole du constructeur japonais (La Tribune, 06/01/1999). Pourtant, le 27 mars 1999, un accord est signé à Tokyo entre les deux firmes automobiles qui donne naissance à l’alliance Renault-Nissan

commerciale ; les joint ventures, pour tirer profit de complémentarités et partager les coûts et les risques sur un projet donné ; la sous-traitance et la cession de licences, pour limiter le coût en capital du développement international ; ou les fusions et acquisitions pour acquérir des tailles critiques rendant la concurrence davantage supportable. Contrairement à l'idée reçu et souvent répandue, les entreprises sont pratiquement étrangères au déclenchement et à l'extension du processus de globalisation

culturels et linguistiques, ainsi qu'en proposant des pistes qui pourraient améliorer les résultats d'une telle alliance. 3 I. ENTREPRISES AVANT L’ALLIANCE 1.1 RENAULT Renault fait partie des deux leaders du marché automobile français, avec PSA Peugeot Citroën, et possède des usines et filiales à travers le monde entier. C'est l’un des fleurons industriels français. L’entreprise Renault a été fondée par les frères Renault en 1898. Elle se démarque rapidement par ses innovations, et vend ses premières

VI LES CHOIX STRATEGIQUES DE BASE (AXES STRATEGIQUES) Remarques générales : l'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et externe qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable

2005 Koyo à 95 % du capitale de KSL. 2006 KSL devient JALY (JTEKT Automotiv Lyon) A compter du 1er janvier 2006, par le regroupement de leur savoir faire et de leur expérience respectifs, Koyo Seiko et Toyoda Machine Works TMW ont fusionné pour former le groupe JTEKT avec la capacité technique pour la mise en place d’un système industriel innovant au Japon et au niveau mondial, basé sur une technologie avancée et fiable. Secteur d’activités  JTEKT fabrique et vend des

activités sont limitées à l’exportation et la commercialisation des produits à l’étranger) ».  La maison mère : l’entreprise qui exerce un contrôle sur les actifs étrangers est qualifiée de société mère ou de maison mère. Le terme maison mère est plus général que celui de société mère.  La filiale : l’entreprise dont tout ou partie des actifs sont soumis au contrôle d’une société mère, est qualifiée de filiale. Lorsque la société mère contrôle plus de 50 % des droits de vote d’une entreprise étrangère

du contexte socioculturel dans lequel la civilisation qui parle cette langue est apparue, puis s'est développée. Le rôle de l’observatoire de l’entreprise et sur tous le tour du monde, c’est d’enlevé tous les obstacles qui freinent d’individu en générale et un manager en particulier, de dépassé les frontières, pour observé, analysé et comprendre. Relier la nature, l’humanité, le fixe et le flexible, le haut et le bas, le bien et le pire pour pouvoir vivre dans un monde loin du notre. On réalise

44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1. Faire ou

FranCE 66 Cette brochure a été conçue par le CCFA, 2, rue de Presbourg, 75008 Paris Téléphone : 33 1 49 52 51 00 – Télécopie : 33 1 47 23 74 73 – Site Internet : www.ccfa.fr – E-mail : ccfa@ccfa.fr – Illustrateur : Fabrice Mathé – Crédits photo : Peugeot, Citroën, Renault, Renault Trucks Conception, réalisation : Ce document utilise du papier Print speed laser, certifié PEFC (Programme for the endorsement of Forest Certification), garantissant la gestion durable des forêts. Il a été imprimé par un

d’organisation -Les grandes fonctions de l’entreprise (et l’articulation entre elles) -Les grandes problématiques de l’organisation (March, Simon= les behavioristes) 3/ L’Entreprise dans la mondialisation -Les stratégies de croissance externes (fusions et acquisitions des entreprises) -La montée des actifs immatériels (connaissance, relation des clients ..) -Les changements organisationnels (plan interne) Bibliographie: -Comprendre l’entreprise chez Armand Collin de Alberto et Combemal 1/ L’Entreprise