Gap Et Ses Concurrents

peut être importante sur ce marché. D’autant plus qu’il est très difficile d’innover sur ce type de marché. Il est donc difficile de se différencier sur le produit en lui-même. Les consommateurs vont donc se tourner vers le prix : comme tous les concurrents proposent le même produit, le prix sera donc le moyen de choisir entre les différents DVD. * On peut aussi expliquer ce phénomène par les produits de substitutions qui peuvent exister sur le marché : bien que le consommateur recherche toujours

le marché mondial et à concurrencer directement les leaders mondiaux du prêt-à-porter. H&M a réussi à mettre en place une stratégie commerciale et de distribution qui permet au groupe d’avoir un véritable avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents directs tels que le groupe espagnol Zara. Nous pouvons donc poser la problématique suivante : Quelle est la stratégie mise en place par le groupe H&M expliquant son succès international? Tout d’abord, nous présenterons plus précisément l’entreprise

Différenciation par rapport à la concurrence Positionnement de la marque Zara et de ses principaux concurrents : ZARA H&M GAP BENETTON MANGO Prix moyen, bas bas moyen Moyen, élevé Moyen, bas Qualité Moyenne, haute Moyenne Basse Moyenne haute Moyenne Haute Moyenne Haute Niveau de mode Elevé Elevé Base Base Elevé Age clientèle 15-40 ans 15-30 ans Tous les âges 12-40 ans 18-40 ans Offre proposée entre décontractée et tendance surtout décontractée décontractée

s’internationaliser afin de rester compétitif auprès de ces grandes enseignes concurrentes que sont GAP, H&M, Ralph Lauren, etc. En effet, le poids de ces groupes à l’international est très important, il était donc évident pour Inditex qu’il devait adopter la même stratégie pour rester dans la « course ». Inditex, savait qu’il avait de nombreux atouts s’il décidait de s’internationaliser. Contrairement à ces concurrents, le groupe est un producteur/distributeur ; cela signifie que le groupe prend

Bangladesh… Comme ses concurrents de l’industrie du textile, Abercrombie produit beaucoup en Asie pour avoir des coûts de fabrication faibles. 9 Diagnostic stratégique III. Analyse structurelle Analyse de la concurrence FORCES Importants profits Forte image de marque Abercrombie & Fitch Disposition du magasin spécifique Une équipe management très forte FAIBLESSES Stratégie marketing controversée Prix parfois perçus comme trop élevés Champs restreint des consommateurs Gap Toujours trop

            Nouveaux  entrants     et  substituts  :     industrie  du  textile     Chinois.                     Concurrence  interne  :   GAP,  H&M,  Benetton   Règlementations   générales  et  sur  la  sous-­‐ traitance  ;  législation   sociale  ;  fin  des  accords   AMF.   Clients  :   Consommateurs  de   vêtements

les distributeurs ne craignent pas s’adresser spécifiquement aux seniors. Au Japon, par exemple, la chaîne de magasins de proximité franchisés, Daiei Lawson, teste des lieux de vente spécialement aménagés pour les seniors, imitant son principal concurrent, Seven-Eleven Japan Co, qui a déjà adapté certains de ses magasins. Plus proche de nous, chez nos voisins européens, des petites et des grandes surfaces conçues pour les seniors existent depuis plusieurs années : le Seniorenfachmarkt Deliga, en

l’ensemble, se sont faits unilatéralement. Bien que quelques détaillants québécois aient réussi à percer sur le marché américain, citons par exemple Aldo, Le Château et Tristan & America, d’importants détaillants américains tels que Wal-Mart, Costco et Gap ont ouvert leurs portes au Canada, entraînant la fermeture de plusieurs commerces locaux. Ces changements ont finalement eu comme conséquence de concentrer le 1 Jane Lin, « Nouvelles tendances : la vente au détail de vêtements au Canada », Analyse

des pré-requis : évaluation diagnostique I – Contraintes et opportunités liés au micro-environnement A – La concurrence 1. La présence de concurrents (structure concurrentielle) 2. Le taux de croissance du marché, son attractivité 1 Document 1 p 106 (marché de l’accès internet haut débit) 3. L’entrée de nouveaux concurrents Document 5 p 108 (Decaux – concept du mobilier urbain) B – Les clients et les fournisseurs Les clients et leur pouvoir de négociation

du prêt à porter masculin à évolué globalement de 3,6% et plus précisément par circuits de distribution : • Grands magasins (Galeries Lafayette, Printemps, Nouvelles Galeries) : + 7,8 % • Chaines franchisés et succursalistes (Zara, H&M, Gap, Jules, Celio, Armand Thierry) : + 6,1 % • Grandes surfaces spécialisées (La Halle aux Vêtements, Gemo, Kiabi...) : + 2,7 % • Vente par catalogue : + 1,5 % • Magasins indépendants : + 0,3 % • Hypermarchés, supermarchés : - 1,2 %