Gerer Les Clients Douteux

Prévenir les risques clients Mesurer l’impact des retards de paiement Calculer les enjeux financiers Connaître la réglementation Détecter et gérer le risque client S’informer sur la solvabilité des clients Participer à la gestion des risques Recouvrer les impayés Créer une synergie avec les commerciaux Relancer les retards de paiement Recourir au contentieux Bibliographie 259 260 260 261 264 264 267 271 271 273 277 279 Chapitre 15 Optimiser la gestion de trésorerie Gérer la trésorerie au quotidien

central dicte tout (ou presque tout), il est aussi responsable de la gestion de la production et il gère les fonds requis pour la production. En l’absence de concurrence et avec un appareil étatique aussi gros, il n’y a pas d’incitatifs à innover, ni à gérer adéquatement les ressources de production et ce système peine à fonctionner sous sa propre lourdeur. Bref, dans ces systèmes, il y a systématiquement « gaspillage et stagnation » par manque de concurrence et d’efficience. Le second problème est plus

étendues et une large implantation internationale. Ses activités sont organisées autour de cinq métiers : la Banque de Financement et d’Investissement, la Gestion d’actifs, le Capital Investissement et la Gestion Privée, les Services et le Poste clients. La banque de détail contribue également aux performances de Natixis, directement à travers la par ticipation de 20 % (2) que Natixis détient dans le capital des Banques Populaires et des Caisses d’Épargne, et indirectement par la vente de produits

production adaptée à la demande et aux besoins des clients. C) Les entreprises organisées en réseaux ▪ Les méthodes de travail des firmes changent avec la recherche de la flexibilité, c’est-à-dire l’adaptation permanente à l’évolution de la demande de services personnalisés. ▪ Se développe donc une coordination horizontale dans la firme : on parle d’entreprises-réseaux ; il y a connexion entre firmes (B to B : business to business), avec les clients (B to C : business to consumer). ▪ Le capital

société repose principalement sur deux axes : • Sa politique qualité : qui est centrée sur la satisfaction des clients, et qui s'appuie sur les axes stratégiques suivants : -- respect des exigences légales et réglementaires ; -- respect des bonnes pratiques de fabrication (BPF) qui constitue leur référentiel de base; -- satisfaction et écoute des clients ; -- mise en place d'un système organisationnel d'amélioration continue ; -- satisfaction et réponse

Prévenir les risques clients Mesurer l’impact des retards de paiement Calculer les enjeux financiers Connaître la réglementation Détecter et gérer le risque client S’informer sur la solvabilité des clients Participer à la gestion des risques Recouvrer les impayés Créer une synergie avec les commerciaux Relancer les retards de paiement Recourir au contentieux Bibliographie 259 260 260 261 264 264 267 271 271 273 277 279 Chapitre 15 Optimiser la gestion de trésorerie Gérer la trésorerie au quotidien

copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, France, tél. (33-1) 44 07 47 70, fax (33-1) 46 34 67 19, pour tous les pays à l’exception des États-Unis. Aux États-Unis, l’autorisation doit être obtenue du Copyright Clearance Center, Service Client, (508)750-8400, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923 USA, ou CCC Online : www.copyright.com. Toute autre demande d’autorisation de reproduction ou de traduction totale ou partielle de cette publication doit être adressée aux Éditions de l’OCDE, 2

SOMMAIRE REMERCIEMENTS 4 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CABINET ET DES DIFFERENTES TACHES REALISEES 5 I Présentation du cabinet AVIANO ET ASSOCIES 6 A Présentation du cabinet 6 B Les activités et les clients du cabinet 7 C Le fonctionnement du cabinet 8 1 La répartition des tâches au sein du cabinet 8 2 La description de la gouvernance au sein du cabinet : 8 3 La gestion des risques du cabinet : 9 II Taches réalisées pendant le stage 10 DEUXIEME PARTIE : LA MISE

dans ces deux activités devraient dorénavant supporter des taux de 14% (voitures économiques) et de 20% (équipements et autres voitures) sur leurs approvisionnements en matériels d’équipements. Toutefois, elles ne pourront les facturer à leurs clients qu’à un taux réduit de 10%, ce qui induit l’entière prise en charge du crédit de TVA (4 ou 10%) par les sociétés de Leasing et de LOA. Chose qui va se répercuter sur leurs tarifs et sur la compétitivité de leurs formules crédits face à un financement

caractéristiques de l’environnement: l’environnement recouvre une grande diversité d’influences l’environnement est turbulent il est complexe Les problèmes et les solutions à ces derniers trouvent leur origine dans leur env. Les principaux acteurs = clients(consommateurs), fournisseurs-sous-traitants et concurrents (env. Lié aux conditions du marché) =population et collectivités (groups d’intérêts et décideurs publics, état au sens large (env. externe au marché) Entreprise : fournit des biens