Gestion Portuaire

contrôle de gestion……………………………………………………………….3 1.3- Le contrôle de gestion sociale………………………………………………………4 II/ PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE……………………………5 2.1- Le reporting social……………………………………………………………………5 2.2- Le pilotage social…………………………………………………………………….5 2.3- Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale…………………………………………………………………………………6 III/ L’INTERET DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE……………………………...8 3.1- Objectifs du contrôle de gestion sociale…………………………………………

d'action Confiance Maîtrise Progrès Réagir Amélioration des pratiques Définition et mise en œuvre Tableaux de bord Supervision et vérification Vérifier Audit sécurité Faire NORME ISO 27001 • ISO 27001 exige une gestion stricte des risques SI • une description de la méthodologie d'appréciation du risques • un rapport d'appréciation du risque • le plan de traitement du risque • ISO 27001 n’impose pas de méthode • Deux chapitres consacrés à l’implication

personnel ou afin de dissimuler une partie de son activité à certaines obligations légales. · La collusion Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse être détecté par le contrôle interne.

Management des risques, retour aux fondamentaux. Solvabilité 2, Bâle 2 et les directives de l'Autorité des marchés financiers (AMF) ont été les détonateurs de la mise en place des premiers dispositifs de gestion des risques. L'approche alors privilégiée, impulsée par la cohorte des cabinets de conseil, fut très rapidement réglementaire, au sens de la mise en conformité de leur organisation. Cherchant l'exemplarité à tout prix dans ce domaine, nombreux ont été les dispositifs déployés qui ont oublié

combinatoires inédite inédites et la mise en avant des qualités humaines considérées comme fondatrices du succès des projets à forte dimension technique. Le département a pour ambition de former ses élèves aux métiers de l’industrie et à la gestion de projets multidisciplinaires dans des secteurs industriels variés (automobile, aéronautique, électronique domestique et professionnel, cosmétique, pharmacie, alimentaire, construction, telecom…) et dans les activités de conseil liées à l’industrie

......79 Section 6 : Leurs opérations......................................................................79 Section 7 : Les produits offerts...................................................................80 Chapitre 3 : Gestion du risque crédit ou de contrepartie dans la banque populaire Les banques, comme beaucoup d'entreprises, sont soumises aux risques. Toutefois, elles sont soumises à plus de formes de risque que la plupart des autres institutions. La maîtrise

budget en fonction du secteur d’activité. Ainsi, les Directions des Ressources Humaines (DRH), aujourd’hui doivent répondre à des enjeux humains, organisationnels et financiers. Il est donc extrêmement important pour elles de mettre en place une gestion de la rémunération et une analyse de la masse salariale. C’est dans cette optique que le thème « Masse salariale » fait l’objet de notre étude. Notre travail consistera à développer la notion de « Masse salariale » afin d’en avoir une idée plus claire

d’exploitation, en ce sens qu’elles ont lieu parallèlement à l’activité ou sont situées en amont ou en aval de l’exécution de celles-ci. Le contrôle interne apporte un soutien pour atteindre les objectifs de la politique d’entreprise par une gestion des affaires efficace et efficiente - pour respecter les lois et les directives - pour protéger le patrimoine commercial - pour empêcher, réduire et détecter les erreurs et les irrégularités - pour garantir la fiabilité et l’intégralité de la

ou au contraire sur mesure ? Son offre se limite-elle à la vente d’un produit ou service ou s’étend-elle le long de la chaîne de valeur : de la conception jusqu’au service après-vente ? Ces questions semblent essentielles en matière de contrôle de gestion. En effet, la façon dont l’entreprise créée de la valeur impacte nécessairement ses modes opératoires de contrôle. Pour s’en convaincre, reprenons le cas présenté par Meyssonnier et Zawadzki (2007). Ces auteurs exposent le cas d’une entreprise familiale

1.16.1 Examens 1.16.2 Evaluation de l’état de contamination de la piste 1.16.3 Etude des performances de l’avion 20 22 22 23 23 24 24 24 24 25 3 F-GRZE - 16 octobre 2012 1.17 Renseignements sur les organismes et la gestion 1.17.1 Brit Air 1.17.2 Base Aéronavale de Lann Bihoué 1.17.3 Surveillance de Brit Air 1.18 Renseignements supplémentaires 1.18.1 ASR de l’équipage de l’avion précédent (Embraer 145) 1.18.2 Evénements antérieurs à Lorient Lann Bihoué