Global Reporting Initiative

qu’elles soient pour ce dialogue constructif et permanent qui nous aide à consolider nos bonnes pratiques. méThodologie, performance & vérificaTion 60 61 62 63 64 66 68 69 Le développement durable pour Lafarge Notre tradition de reporting Méthodologie de reporting Comparabilité de notre performance Mesurer notre performance Indicateurs et tables de correspondance Tableaux de correspondance avec la loi NRE Vérification de Ernst & Young Un mot sur ce rapport Dans ce rapport et l’index GRI G3

degré avancé d'intégration financière de l’Europe, son influence internationale, justifient que la prise en compte de la dimension européenne constitue une condition indispensable à l’efficacité et au succès des politiques aussi bien nationales que globales. Les recommandations formulées répondent à un double objectif : proposer des solutions concrètes et immédiates pour faire face à la crise et engager les réformes nécessaires qui permettront à l'Europe d’être plus résistante, dans un contexte mondial

conduire l’action des individus afin d’atteindre un objectif commun. 1 Le rôle du Management Le Management consiste à í Fixer les objectifs de l'entreprise et définir les moyens nécessaires pour les atteindre è ê Coordonner les initiatives individuelles et orienter l'action collective vers la réalisation des objectifs communs î ç Contrôler les moyens employés et évaluer les résultats obtenus Quelle que soit la forme de l’entreprise, la mise en œuvre du management

et plus particulièrement de Publicis Wordlwide. Ce service est chargé de la gestion des grands comptes internationaux de Publicis. Encadré par M. Christophe Wurst, Worldwide Account Controller, j’ai pu l’aider dans : - le suivi et analyse du reporting de la profitabilité client - Gestion de l'outil partagé pour le client Nestlé - Synthèse pour utilisation locale de contrats-cadres - Comparaison éléments contractuels pour mise au point contrat standard A l’origine, Publicis fut fondée en

fonctions générales telles que la pollinisation, la fourniture d’eau douce, l’entretien des sols, le recyclage du carbone atmosphérique… Le MEA10 a montré qu’environ 60% des 8 Lancement de la Natural Capital Initiative britannique en avril 2009, et de la Global Natural Capital Initiative en juin 2012 lors de Rio+20 qui a lancé le Wealth Accounting and the Valuation of Ecosystem Services (WAVES) Programme, coordonné par la Banque mondiale, et rapport de la Commission Stiglitz-Sen-Fitoussi (2009)

PAC DE SON RESEAU système de rémunération, (2 minutes à l’oral) système d’évaluation et  En terme de P/P/P/P, de gestion, de d’animation des équipes…) recrutement, de communication, La place de l’UC dans le réseau : * les apports du réseau Les initiatives locales sont-elles * les limites et les contraintes importantes ? Conclusions et analyse A ce niveau il faut faire une analyse orale Apports du réseau pour l’UC Freins possibles au développement de l’UC ?  12 Analyse de l’UC sur son marché : L’Unité

Développement durable Aller à : Navigation, rechercher Schéma du développement durable : une approche géonomique globale à la confluence de trois préoccupations, dites « les trois piliers du développement durable ». Pour atteindre les objectifs du développement soutenable, il faut notamment faire appel à des ressources naturelles, minérales et vivantes qu'on peut selon leur vulnérabilité classer en pas, peu, difficilement, couteusement ou lentement renouvelables. Les aménageurs et gestionnaires

fonctions fin 2009 : quel regard portez-vous sur les résultats d’EDF en 2009 ? Dans un contexte de crise mondiale et malgré une situation exceptionnellement difficile en France, le Groupe a témoigné de sa robustesse, avec une bonne résistance globale et une progression de son EBITDA grâce au dynamisme de son activité 7 Entretien avec le Président Que pensez-vous des importantes acquisitions réalisées juste avant votre arrivée ? Il est essentiel pour EDF d’être en capacité de contribuer

tableau de bord leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation ». Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels. Le lien formel qui est peut-être le plus fort consiste à attribuer la responsabilité des initiatives stratégiques à des personnes (des équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau

l’étiquette ; Geneviève Ferone, créatrice d’Arese, présidente de Core Ratings ; Claude Fussler, directeur Advocacy and Communications, World Summit on Sustainable Development du World Business Council for Sustainable Development ; Bernard Giraud, Danone Initiatives ; Patrick d’Humières, directeur Ecodurable ; Thierry Jeantet, directeur général d’Euresa (GIE européen de mutuelles) ; Guillaume Jouët, directeur de la communication Ciments Calcia ; Thierry Kazazian, directeur O2 France ; Dominique P. Lamoureux