Gpec Pour Optimiser La Grh

tableaux de bord Les bilans d’activité Les contrats d’objectifs et de moyens Le suivi des projets (dont la réalisation du Programme Pluriannuel d’Investissement) Les systèmes d’information La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences (GPEC) La qualité L’audit interne L’évaluation L’inspection (générale ou non) Le budget par activité La comptabilité analytique… 1.1.4. Différents niveaux Comme nous l’avons vu, le contrôle de gestion interne se déploie, verticalement et horizontalement

Gestion de production (gestion des flux) 5. R&D (tout ce que font les entreprises pour innover) 6. Logistique (ça recouvre toutes les préoccupations de livraison, de coordination, de stockage, essentielle avec l’internationalisation des échanges) 7. GRH 8. Comptabilité 9. Finance Partie 3 : Décision et stratégie 10. Information et décision 11. Stratégie 12. Structures Parties 1 : Gestion et entreprises Chapitre 1 : Qu’est-ce que l’entreprise, qu’est-ce que la gestion ? I. Qu’est-ce que l’entreprise 

Management Achats Internationaux et Logistique Luxury Brand Management, Food & Wine Hospitality Management & Global Tourism Fashion Marketing, Design & Brand Strategies Asian MBA INSEEC MBA Luxury Hospitality & Event Management MANAGEMENT / STRATÉGIE / GRH 78 82 86 89 92 94 96 Gestion des Ressources Humaines et Relations Sociales Directeur des Établissements de Santé Ingénierie Commerciale et Management de Projets Business, Innovation et Stratégie Entrepreneuriale Manager de la Distribution et Développement

place actuelle dans le processus de formation et dans le cours de la vie professionnelle : – le bilan de compétences créé en 1991 ; – le lancement de la VAE (validation des acquis de l’expérience) en 2002 ; – la loi de 2005 imposant la démarche de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), dans le cadre d’un dialogue social. Avec la loi de décembre 1991 sur le bilan de compétences, la signification implicite de la compétence se précise. D’abord, elle concerne des individus qui

|OUI |DURABLE | |valorisation des potentiels | | | | | | L’Oréal a su détecter, valoriser et optimiser les compétences détenues au sein de son organisation. En effet, les atouts développés vont orienter les décisions de l’entreprise. Ce qui lui permet de s’inscrire dans la durée, d’obtenir une fluidité dans l’ensemble des échanges et de favoriser

outil de pilotage social efficace permettant d’actionner au bon moment les leviers nécessaires (actions préventives, actions correctives…) en vue d’assurer l’efficacité et l’amélioration continue des activités et des actions entreprises en matière de GRH et faciliter la prise de décisions. Une forte volonté a été exprimée par la société SAMIR en vue de disposer d’un véritable tableau de bord de la gestion sociale. La SAMIR est consciente des enjeux que représente ce travail en matière de gains en délai

Elle doit aussi repérer la position de son offre sur ces critères. Créer une base de données La création d’une base de données sur les clients permet de conserver des informations précieuses, elle aide à repérer les clients fidèles et à optimiser la communication avec ses clients (enregistrement des achats qu’ils font, évolution de ces achats, habitudes de consommation). Les cartes de fidélité sont un excellent moyen d’acquérir une connaissance intime du client, de ses goûts, de son

coopération entre différents salariés, chercheurs, techniciens … de différentes entreprises. A ce moment, c’est la question de l’encadrement managérial de ces échanges qui se pose. Comment les favoriser ? Comment les rendre plus simples ? Comment les optimiser ? Par quels intermédiaires communiquer ? Quelles informations sont échangeables ? Des groupes de travails se mettent alors en place. Ils peuvent être intra-entreprises ou inter-entreprises. Le tout est que tous les acteurs d’un groupe partagent

valeur pour le client. La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres. Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme. Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, le service après vente. 3. L’ANALYSE INTERNE : L’entreprise.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY

stratégique. Le parallèle est intéressant à faire pour Grenat du fait de la gestion « administrative » actuelle et la volonté de tendre vers une gestion à plus forte teneur stratégique. | Caractéristiques d’une GRH centrée sur l’administration du personnel | Caractéristiques d’une GRH intégrant la dimension stratégique | Activités principales | Gestion administrative | Gestion globale | Système de contrôle | Peu d’autonomie, fiche de poste très précise, obéissance à la hiérarchie | Autonomie