Gpec Pour Optimiser La Grh

candidat recherché. Il est toujours nécessaire de qualifier précisément la cible en amont et d'étudier les canaux de recrutement en aval. A l'issue de cette étape, on peut affiner le processus de recrutement, mieux cibler sa communication et optimiser les coûts liés au recrutement. Le coût dépend en effet de la communication mais aussi du traitement des candidatures. Plus l'entreprise ciblera précisément le type de recrues qu'elle désire, moins elle aura de candidats à évaluer. Elle optimisera

la mondialisation de la concurrence et l’émergence de nouvelles configurations organisationnelles, la compétence individuelle est devenue l’un des termes clés de la gestion des ressources humaines (GRH). Pour de nombreux auteurs, la notion de compétence est vue comme une nouvelle logique de GRH (Gilbert & Thionville, 1990 ; Courpasson & Livian, 1991 ; Parlier, 1996), voire comme le « pivot de la gestion des ressources humaines » (Pichault & Nizet, 2000, p. 128). Cette discipline des sciences

qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés. Youssef OUNZILA 51 sur 70 Thèse professionnelle MRH Etude d’ingénierie de formation Projets et Problè Plans d’action GPEC Problèmes d’ courants Stratégie de Straté l’Entreprise I N G E N I E R I E Compétences requises Compétences réelles Besoins de Compétences et demandes de formation Cahiers des charges des actions de formation = Plan de formation

revenus Réduction des coûts de m aintenance Am élioration des délais de livraison Réduction des coûts de transports et logistique 34% 33% 26% 19% 14% 13% 11% 10% 10% 8% 6% 6% L’approche SIRH ● Les attentes SIRH – Une solution complète de GRH ● ● ● ● ● Fonctions RH traditionnelles : Recrutement, formation, gestion descompétences, évaluations, rémunérations, mobilité, gestion decarrières, parcours professionne Fonctions RH avancées : Gestion des cadres dirigeants, gestion

accroissement des contraintes concurrentielles, dégradation des performances de l’entreprise, pression des apporteurs de capitaux…), s’appuient sur des stratégies spécifiques (maintien, retranchement, réalignement, recentrage…) et sur des mesures de GRH variées. Il est difficile d’établir un lien clair entre les motifs et les démarches de restructuration. Toutefois, en nous appuyant sur les travaux de Cameron, Freeman et Mishra [1993], repris par Pichault, Warnotte et Wilkin [1998], on peut distinguer

........................................243 Individus et organisations face à la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La “GRH a la carte” : facteur de performance économique et sociale. Rodolphe COLLE, Jean-Luc CERDIN & Jean Marie PERETTI ....................................................263 L’audit social dans l’économie sociale : un moyen d’évaluer la complémentarité entre

soutien sont : l’infrastructure (management, services administratifs, financiers, planification, organisation, contrôle de gestion, circulation des informations, système d’information, mise en œuvre d’équipements hors activités principales, …) ; la GRH (gestion prévisionnelle, recrutement, formation, rémunérations, promotions, motivation, …) ; la recherche et développement (méthodes, mise au point et mise en oeuvre des technologies, innovation, brevets, …) ; les approvisionnements (matières, fournitures

associée aux transformations des âges de la vie de nos sociétés contemporaines, rend d’autant plus urgente l’instauration d’une véritable politique de gestion des ressources humaines (GRH) qui favorise la poursuite des carrières des agents publics dans les meilleures conditions possibles. Cette nouvelle politique de GRH doit 6 permettre aux agents plus âgés, dits « seniors », de continuer à servir l’administration et de s’y sentir utiles et valorisés. Par ailleurs, sachant que près d’un titulaire

|Externalisation | |Valorisation du capital humain | | |GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) |Réactivité de l’entreprise, optimisation des compétences, rendements| | |individuels, ( turn-over, motivation

Mme B .DEBBAGH Mlle Salma Chafai Année universitaire : 2010/2011 Plan du travail Introduction Chapitre 1/  Contexte général du management de compétence  Section 1 : La compétence et ses concepts périphériques 1- De la GPEC au management des compétences 2- Typologies des compétences a- Les compétences individuelles b- Les compétences collectives c- Les compétences stratégiques Section 2 : Approches théoriques des compétences 1- Approche