Gpec Support De L Action Stratégique

135 135 138 138 138 139 140 III. GARANTIR LA CONTINUITÉ DU DIALOGUE SOCIAL ET DE LA COUVERTURE CONVENTIONNELLE DES SALARIÉS III.1. Les mesures transitoires III.2. Des règles spécifiques de dénonciation et de mise en cause 140 140 141 ACTION, IMPLICATION DE L’ÉTAT I. LA PROCÉDURE D’EXTENSION ET D’ÉLARGISSEMENT DES CONVENTIONS ET ACCORDS I.1. La sous-commission des Conventions et Accords de la CNNC : un dynamisme de la négociation soutenu en 2008 confirmant la tendance antérieure I.2

d’entreprise et la PME P 40 - La gouvernance d’entreprise et la gouvernance du système d’information P 40 - La gouvernance d’entreprise, la maîtrise des risques et le contrôle interne P 46 - La gouvernance d’entreprise et ses outils informatiques de support P 53 - La gouvernance d’entreprise et sa perception par les institutionnels et l’opinion publique P 56 - La gouvernance, la crise et l’économie durable P 59 GLOSSAIRE P 62 BIBLIOGRAPHIE P 64 7 INTRODUCTION B eaucoup de principes de bonne

une gestion anticipative et préventive des Ressources Humaines, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Autre qu'une obligation de négociation avec les partenaires sociaux de l'entreprise, elle permet d'éviter les restructurations brutales dus aux évolutions problématiques liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. La GPEC possède plusieurs objectifs tel que : De répondre aux évolutions technologiques et économiques De corréler compétitivité

consituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participant (S. ROBBINS) Pourquoi ? ● La nécessité d’organiser toutes les activités Les actions à exécuter sont nombreuses, plusieurs individus doivent collaborer afin d’aboutir au projet. Elles sont complexes et nécessitent la réunion des savoirs et compétences de plusieurs individus afin de faire aboutir le projet. ● Diviser et coordonner

attentive. Avertissement. Ce document présente sous la forme de fiches séquentielles un résumé succinct des principes du management qui fondent l’enseignement de l’UE7, ainsi qu’un index des auteurs et des notions. En toute hypothèse, ce support ne se substitue ni au référentiel ni aux recommandations officielles. Il aborde d’ailleurs certains thèmes qui vont au-delà du programme de l’UE7. Légende Les principaux auteurs sont cités en gras souligné. SOMMAIRE

(Directeur des ressources humaines) semblerait avoir gagné, depuis quelques années, ses lettres de noblesses. Reconnu le plus souvent dans un rôle de business partner et de stratège (Ulrich, 1999 ; Roger, 2002), il a su imposer la fonction RH comme stratégique pour l’entreprise, et son rôle comme celui d’un leader et d’un visionnaire. Mais, dans ce contexte de crise inattendu et particulièrement marqué, il se trouve tout à coup confronté à des nouvelles réalités et à de nouveaux enjeux. Dans cette

même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006 ISBN : 2-7081-3681-X Jean BRILMAN et JACQUES

résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs commune, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement ». R.A Thiétard décrit « le management comme étant une action, un art ou une manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, et s’appliquant à tous les domaines d’activités de l’entreprise ». Ces définitions complémentaires mettent l’accent sur les comportements

développement durable et de maîtrise énergétique. Les questions d’équipement et d’aménagement relèveront de la DRIEA, adaptant les structures à l’échelle du Grand Paris. La direction de la jeunesse, les sports et la cohésion sociale (DRJSCS) centrera son action sur un enjeu majeur pour l’Ile de France, la politique de la ville. La DRIAAF, quant à elle, conduira les politiques régionales de l’Etat dans les domaines de l’alimentation, l’agriculture et la forêt, traduisant le fait que le territoire régional

professionnelles – ont contribué à l’évolution rapide des missions et pratiques de la GRH. D’une fonction " suiveuse ", chargée de mettre en oeuvre dans le domaine du personnel les décisions stratégiques de l’entreprise et de réaliser la gestion administrative des salariés, la GRH a évolué vers une fonction stratégique, ayant pour finalité la contribution à la création de la valeur au sein l’entreprise. C’est en assumant des missions comme " Manager la stratégie Ressources Humaines, conduire le changement