Grille D évaluation Vendeur

d’achat. 2 Etude de concurrence Méthodologie : A partir des résultats obtenus dans mon enquête de satisfaction, j’ai étudié les concurrents (Annexe : Grille d’évaluation) cités par l’échantillon interrogé (Heytens, Alinea, Tissus des Ursules, Bois & Chiffons), par la technique du client-mystère du 16 Décembre au 18 Décembre 2010 (Annexe : Evaluation). J’ai ainsi pris en compte les critères d’ambiance, de personnel, mais aussi sur le textile en lui-même (Annexe : rapport). Résultats : |

(catalogues, plaquettes, salons…) Etape 4 : Etudes des propositions et comparaison des offres à l’aide d’une grille d’évaluation et de critères pondérés. Etape 5 : Négociation avec les fournisseurs potentiels après une première pré-sélection. Etape 6 : Choix du fournisseur et signature d’un contrat prévoyant les délais de livraison et les conditions de paiement. Etape 7 : Contrôle et évaluation des performances du fournisseur. Toute insatisfaction entraîne un retour à l’étape 3, voire 2, ou même 1.

| |Plan de formation | |Grille d’évaluation | |

par la direction commerciale. Il participe à la formation de vendeur et à leur contrôle sur les points de vente. 4. Les responsables régionaux ou chefs de vente Contrôlent et animent la force de vente d’une région ou d’un secteur géographique 5. Les technico-commerciaux Vendeurs qui disposent de compétences techniques nécessaires à la vente de produits technologiques B. L’équipe de vente sédentaire Vendeurs qui se déplacent rarement et joue un rôle important dans l’entreprise

s’échangent des contrats permettant à leurs acquéreurs d’acheter (option d’achat) ou bien de vendre (option de vente) un actif déterminé, à un prix -dit d’exercice- et à une date future, préalablement fixés, moyennant le règlement immédiat, au vendeur du contrat, d’une prime, dont le montant est, librement, débattu par les cocontractants. Les options des actions on fait leur apparition, dès la fin du 17 e siècle en Grande-Bretagne, et au 18e siècle aux États-Unis mais les contrats négociés n’étaient

exemple face à des stocks qu·il conviendrait de résorber et dont l'existence n'est pas prise en compte ;  d'une mauvaise application des orientations commerciales retenues. A titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants : - les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre, - ils ne respectent pas la politique de visites, - ils ne répercutent pas rapidement les informations à recueillir sur le marché, - ils délaissent les aspects merchandising et surveillance du linéaire lorsque

tendances-clés d'évolution du secteur 19 ANNEXE 3 : LA THEORIE DU COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR FACE AU POINT DE VENTE 22 1. Les motivations à la fréquentation d'un magasin 22 2. Le choix du point de vente 22 ANNEXE 4 : PROPOSITION D' UNE GRILLE D' EVALUATION DES HOTESSES DE VENTE 24 SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE 26 I. PRESENTATION DU GROUPE ETAM Créé en 1916, le Groupe Etam est aujourd'hui l'un des principaux groupes européens sur le marché de la mode féminine (prêt-à-porter, lingerie

naissance au Contrat de Confiance. Pour la première fois, un distributeur s 'engage par écrit pour garantir à ses clients le prix, le choix, les services. Ce contrat devient ainsi l'identité de l'entreprise, il engage tous les collaborateurs et le vendeur a une responsabilité juridique envers ce contrat. En 1996, Darty lance son premier site internet permettant à ses clients d'acheter en ligne tout en bénéficiant du Contrat de Confiance. Activité du réseau : L' entreprise Darty( filiale de Kesa

physique et mental. Et cette perception n'est pas la même pour tous. Quelques exemples ? Comment l’expliquer? Nous utilisons tous une « grille perceptuelle ». Cette grille est faite de out ce qui rend un individu unique : notre physiologie, nos motivations, aspirations, besoins, intérêts, peurs, etc… Chaque individu possède sa propre grille qui rend sa perception de la éalité différente du voisin. l en résulte que la perception de la réalité est subjective et qu’elle orrespond au bout

du clivage risques financiers/non financiers, l'analyse approfondie des risques de l'entreprise impose une veille étendue qui peut s'assimiler à de l'intelligence économique. Cette prévention des risques pesant sur les actifs aboutit à établir une grille des risques avec à chaque fois des veilles ciblées adaptées à chaque type de risques (politique, juridique, social, environnemental, etc.). Le phénomène de cause à effet est de plus en plus délicat à analyser avec l'effet systémique que peut présenter