Grille Multicriteres

Étiquettes de mesure de fréquence d’utilisation Les étiquettes d’intervention ANNEXE 4 : Le diagramme causes/effet.............................. Construire un diagramme causes/effet ANNEXE 5 : Matrice de décision et vote pondéré ......... Analyse multicritère ANNEXE 6 : Le plan d’action ...................................................... Bibliographie et sitographie ..................................................... Index........................................................................

l’étudiant chercheur de l’équipe de génie mécanique dans le prototype 3 ......................................................................................130 Structure organisationnelle de l’équipe de développement ..........................141 Grille des risques ..........................................................................................144 XV Figure 10.3 Figure 10.4 Figure 11.1 Figure 11.2 Figure 11.3 Figure 11.4 Figure 11.5 Figure 11.6 Figure 11.7 Figure 11.8 Figure 11.9

R » client, fondement de stratégie de visites Ce point sera développé abondamment dans les différents chapitres qui vont suivre. Le « R » est en effet une appréciation qui, jointe à d'autres, permettra de développer des stratégies de visites multicritères. Pour l'heure, observons qu'un portefeuille peut apparaître à son titulaire tro portefeuilleesttrop P o u P a s a s s e z concentré. Sur ou pas assez concentré, c e s e u l c n t è r e e t d a n s le b u t d'y remédier le choix de contacts le vendeur

dalles, qui facilitent l'évolution du cloisonnement. C’est une condition de la pérennité du bâtiment. On peut ensuite chercher à privilégier les matériaux économes en ressources et en émission de CO² (ACV et FDES). L'Ademe propose une analyse multicritères des matériaux intégrant tout le cycle de vie, de la production, à la mise en oeuvre, jusqu'à son recyclage. Mais le résultat de ces évaluations n’est pas simple à traduire d’un point de vue opérationnel. Soulignons que l’usage du bois est REPA-F4

des moyens permettant de guider une firme dans l’atteinte de ses ion objectifs ». On lui doit les premières réflexions structurées sur les liens entre la stratégie et l’allocation financière des ressources de l’entreprise, sur l’élaboration d’une grille h hiérarchisée d’objectifs, l’analyse de l’avantage comparatif dans le design d’une décision stratégique, et l’utilisation du critère de synergie pour formuler une stratégie. Selon lui, la définition d’une stratégie repose sur quatre composantes :

structurer plus ou moins (selon l’atomicité du marché) les termes des contrats (prix, quantités). Elle vend un ou un ensemble de services, ceux-ci pouvant être globalisés dans un contrat global. Ce service peut être facturé selon divers types de grilles tarifaires. A l’extrême, pour reprendre les discussions du XIXème siècle, s’opposent ici deux formes de tarifs : les uns reposent sur Rapport n° 4.0! 13 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! une proportionnalité

questionnement et d’aide au développement durable14, est une grille de questionnement permettant de susciter des débats sur les problématiques relatives au développement durable, en mettant en avant les points-clefs d'un projet. Ils se réclament à la fois de l’évaluation des politiques et de l’analyse multicritère, mais sont plutôt utilisés pour questionner des politiques ou des projets au regard des critères de développement durable. Ce sont des grilles de critères en arborescence, déclinants les principales

assessment  » permettant d’apprécier la qualité du positionnement de plus de 110 marques du sport connues et répandues sur le territoire français. Chacun des acteurs étudiés, qu’il soit leader de son marché ou challenger, a été évalué à partir d’une grille reposant sur les 4 grands axes d’analyse suivants : Chacun acteur étudié a été comparé aux autres marques de son secteur d’activité afin que les évaluations réalisées aient le plus de cohérence possible. Ainsi, les notes présentées dans notre étude

d’une approche multicritère de la performance, Mesurer par un chiffre ou une expression communicable.11 « La performance est une exigence pour la pérennité de l’organisation, inévitablement liée aux valeurs des personnes et des groupes d’intérêts qui la mesurent. Par voie de conséquence, ce concept ne peut pas avoir de signification en soi, il ne peut en avoir que pour ceux et celles qui y réfèrent dans leurs rapports avec les organisations. Il est temps de s’offrir une grille d’analyse et

général : indicateurs de qualité offerte, de qualité perçue, indicateurs de respect de l’environnement, etc. La maîtrise de la création de la valeur se substitue à la maîtrise des coûts. En définitive, la performance est multidimensionnelle, multicritère. Qu’il s’agisse de l’entreprise, ou d’une subdivision de l’entreprise, comme un centre de responsabilité par exemple, un ensemble de paramètres sont nécessaires pour appréhender la performance "globale". Remarque : L’efficacité suppose une obligation