Hamel Et Prahalad

Realizing the power of strategic vision, Long Range Planning, Vol 25 N°5, 1992. Communiquance Concepts et travaux précurseurs « La vision consiste à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l'état actuel de ses ressources » Hamel & Prahalad, 1994. Principe de base : Dépasser les stratégies d’ adéquation par des stratégies d’ intention Communiquance Travaux fondateurs • Article de James C. Collins et Jerry I. Porras, paru dans le Harvard Business Review (numéro de septembre/novembre

| | | | |Auteurs  |Gary Hamel - C.K. Prahalad | |Ouvrages de référence  |“The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990 |

plus susceptible de s’imposer, par sa capacité à intégrer les apports des autres courants, d’une part, et par sa convergence avec des propositions plus directement opérationnelles et recevables par les praticiens (Kay, 1993 ; D’Aveni, 1994 ; Hamel & Prahalad, 1994). Cette évolution a incontestablement un caractère durable et ne saurait être réduite à un effet de mode. Elle constitue sans aucun doute une revitalisation de la discipline. Si on peut estimer que certains excès sont parfois commis

premiers travaux sont à rechercher dans l’école dite de la ressource (Penrose en 1959). Cette approche est une alternative à l’approche de Porter qui est basée sur le positionnement de l’entreprise face à la concurrence. Dans les années 90, Hamel et Prahalad vont développer encore cette théorie qui montre que l’entreprise va faire la différence par rapport à une autre par ladétention de ressources rares. Ils mettent en avant des formes de connaissances et de pratiques maîtrisées par les acteurs de

transversales : elles permettent à l’entreprise de gérer au mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). Pour Hamel & Prahalad : certaines compétences sont distinctives (ou fondamentales). Elles résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise. Il peut donc s’agir de compétences technologiques mais pas seulement. Pour identifier les compétences distinctives, les

Toyotisme = démarche qualité). Dans les processus externes, elle entretient des relations avec ses partenaires (fidélisation, fournisseurs). 9 Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 3) Les compétences distinctives Selon Prahalad et Hamel (auteurs américains), toutes les compétences n’ont pas la même valeur. Les plus importantes sont les compétences distinctives (permettant à l’entreprise de se démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel. Selon eux, 3 critères

pour leur avenir mais en tirant des modèles de leur passé. Pour certains auteurs, cette manière de penser est juste parce que les entreprises ont eu à développer des pratiques qui leur ont permis de détenir un certain avantage concurrentiel. Hamel & Prahalad, par exemple, estiment que l’entreprise dispose de ressources stratégiques lui permettant de détenir des avantages compétitifs. ANNEE ACADEMIQUE 2010-2011 - CESAG/ISCBF - Page 4 Management Stratégique Programme MPACG1B/Exposé Il est

ses structures, ses routines et ses pratiques (plans, routines, normes, procédures et règles,..) Dès lors, le management stratégique est un processus « d’apprentissage collectif » visant à développer et à exploiter les compétences clés. Prahalad et Hamel ont développé l’approche par les capacités dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence of the organization –1990, Stratégy as Stretch and Leverage – 1993, La conquête du futur –1995 ». Pour eux, les racines de l’avantage

les compétences généra- les. De celles-ci émergent des compétences – clés nourries par ces compétences géné- rales (le tronc) qui engendrent des domaines d’activité (business Unit) dont les fruits sont les produits finaux. Adapté de Hamel et Prahalad - The core competence of the organisation- Harvard business review, may–june 1990 Autres supports Liens Internet Support 4 : L’analyse de l’environnement Diaporama :

des démarches stratégiques classiques fondées notamment sur l’adaptation, les TBCI reposent aussi sur une approche par les Ressources (Wernfelt, 1984) et les Compétences 2 hal-00584777, version 1 - 11 Apr 2011 Centrales de la stratégie (Hamel et Prahalad, 1995). La RBV (Resource-based View pour approche fondée sur les ressources et les compétences, voir Arrègle, 1996) trouve son origine économique dans les travaux de Ricardo l’occasion desquels ont été développées les notions de Rente et de Quasi-rente