Hamel Et Prahalad

environnement *"La théorie des ressources et des compétences" Hamel et Prahalad Les entreprises ne peuvent plus considérer que leurs activités resteront toujours les mêmes, elles doivent anticiper l'évolution de leur domaine d'activité. La démarche préconisée consiste à élaborer une "intension stratégique" quant à leur métier futur, et développer de nouvelles compétences à partir des compétences de base. Pour Hamel et Prahalad, il faut chercher les ruptures technologiques, les ruptures de style

ressources qui construisent les inputs des processus de loffre mais les services que la firme peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces comptences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront dtre concurrentiel. Auteurs Gary Hamel C.K. Prahalad Ouvrages de rfrenceThe core competence of the corporation, Harvard Business Review, 1990Lien avec le rfrentielThme 2.2. tablir un diagnostic stratgique Ides dveloppesLes concepts de base du management ne peuvent plus rpondre aux dfis actuels

compétences sont généralement qualifiées de distinctives en raison de leur capacité à différencier l’entreprise de ses concurrents. Certaines compétences enfin sont considérées comme clés lorsqu'elles soutiennent plusieurs métiers de l’entreprise [G. Hamel, C.K. Prahalad 1990, Y. Doz 1994]. Les ressources et les compétences s'inscrivent au sein de la chaîne de valeur [Stratégor 1988] 2 et différents auteurs ont cherché à mettre en oeuvre des outils les associant aux activités de la chaîne dans le cas d'entreprises

qui construisent les inputs des processus de l’offre mais les services que la firme peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces compétences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront d’être concurrentiel. Auteurs  Gary Hamel, C.K. Prahalad Ouvrages de référence  “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990 Lien avec le référentiel  Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique Idées développées Les concepts de base du management ne peuvent

pas ces ressources qui construisent les inputs des processus de l’offre mais les services que la firme peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces compétences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront d’être concurrentiel. Gary Hamel C.K. Prahalad “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990 Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique Les concepts de base du management ne peuvent plus répondre aux défis actuels qui se posent aux organisations. L'incertitude

Détenant un portefeuille d’activités équilibré Détenant un portefeuille de compétences Le sommet de l’organisation investit sur… Les stratégies des divisions et des filiales Les compétences fondamentales 24 Source : adapté de G. Hamel et C.K. Prahalad, La conquête du Futur, InterEditions, 1995. Les niveaux des décisions stratégiques 1-La stratégie générale d’entreprise : Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la

Management stratégique. 1. Définition et objectif. Le management stratégique vise à définir les orientations générales de l'entreprise qui permettront de créer de la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le développement de l'entreprise. HAMEL et PRAHALAD ont développé au début des 90's ce qu'on appel l'intention stratégique et qui repose sur une vision d'un futur possible ou toutes les perspectives sont envisageables. Il s'agit de bien plus que d'une extrapolation de la situation actuelle, où

secteurs ou de niches attractifs. Inspirée et légitimée par une tradition économique (Penrose3, 1959), cette approche a donné lieu à de nombreux travaux en stratégie devenus aujourd’hui des références. Elle est popularisée par les travaux de Hamel et Prahalad 4 sur les compétencesclés. Ceux-ci visent à expliquer le succès paradoxal des entreprises japonaises face à des concurrents (souvent américains) pourtant mieux implantés. Qu’il s’agisse de Canon face à Kodak puis Xerox, de Toyota face à Ford

une équation de profit positive. A cet égard, ce nouveau business model peut être qualifié d’innovation stratégique, définie comme l’introduction d’un business model radicalement nouveau (Charitou & Markides, 2003; Govindarajan & Gupta, 2001; Hamel, 1998; Moingeon & Lehmann-Ortega, 2006; Schlegelmilch, Diamantopoulos & Kreuz, 2003; Tucker, 2001). Nous avons montré que l’introduction du système Axytrans a conduit à un business model nouveau dans le transport de fonds; nous pouvons à présent

construisent les inputs des processus de l’offre mais les services que la firme peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces compétences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront d’être concurrentiel. Auteurs  Gary Hamel C.K. Prahalad Ouvrages de référence  “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990 Lien avec le référentiel  Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique Idées développées Les concepts de base du management ne