Hamel Et Prahalad

manière structurée la nature et les composantes de l’environnement de l’entreprise. Mettre en évidence les forces concurrentielles auxquelles l’entreprise est soumise. Analyse PESTEL Forces concurrentielles M. Porter E. T. Penrose G. Hamel C. K. Prahalad Mettre en évidence les outils de diagnostic stratégique. Utiliser les outils de diagnostic dans l’objectif d’établir le diagnostic stratégique d’une entreprise. Outils de diagnostic stratégique externe (PESTEL) Outils de diagnostic

Innovations Propriété industrielle … Gamme de produits Marques Parts de marché Notoriété … Ressources commerciales Ressources organisationnelles (ressource 6) Structure de l’entreprise Style de direction Réseaux de décisions … GARY HAMEL(1947) ET C.K. PRAHALAD (1941-2010) LE CŒUR DE COMPETENCE ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. On comprend toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés

la « Resource Based Vue » (Wernerfelt, 1984, Barney, 1986), la « théorie des compétences centrales » (Hamel et Prahalad, 1990), « la théorie des capacités dynamiques » ( Pisano et Shuen, 1997), « la théorie évolutionniste» (Nelson et Winter, 1982), ou encore, la « théorie de la connaissance », également connue sous l’appellation anglophone de « Knowledge Based View » (Grant 1996, Conner et Prahalad, 1996). Ces divers courants de pensée ont tous pour particularité de déplacer l’attention vers l’analyse

Parlier, 2005). Mais les apports théoriques et pratiques ne se limitent pas à la dimension individuelle de la gestion des compétences. Ainsi, progressivement, à la suite des travaux fondateurs de Penrose (1965), puis de Wenerfelt (1984), de Prahalad & Hamel (1990), Barney (1991), Colbert (2004), Collis & Montgomery (1995), Grant (1991), etc., le lien entre stratégie et compétences a été étudié. L’approche « Resource Based View » (RBV) qui incarne en particulier cette volonté, indique

l’entreprise. Les valeurs des dirigeants et la finalité de l’entreprise sont intégrées à la démarche. Les dirigeants s’appuient sur cette analyse pour définir la stratégie du DAS. La dernière étape consiste à mettre en œuvre la stratégie choisie. HAMEL et PRAHALAD Les compétences fondamentales Les compétences fondamentales permettent à une entreprise de développer une offre différenciée. Elles sont fondées sur les ressources internes de l’entreprise. Il ne s’agit plus de s’adapter à l’environnement

grande intensité concurrentiel sur son marche d’origine. En produit de substitut il y’en a énormément sur son marché d’origine et peu sur celui qu’elle vise (médicament spécifique) 3) Ressource selon Penrose (tangible Intangible) Compétence selon hamel et prahalad ( Compétence distinctive facteur d’avantage concurrentiel) 4) J’ai développé selon ce que j’avais marqué précédemment ( Avantage lié a ces compétence et son autonomie, âpres je ne sais plus ce que j’ai réellement développé) 5) Problématique posé

considered (STOCK, GREIS, KASARDA, 1999). In this way, it did not constitute a sustainable competitive advantage, for it was easily imitable by the competitors. At the same time, companies tried to develop and maintain essential competences (PRAHALAD, HAMEL, 1990) with the purpose of generating and maintaining sustainable competitive advantage based on the resources. In this aspect, characteristics of logistics organizational structure (HALL, 1991; CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995; STOCK, GREIS, KASARDA

centrée autour de la transformation des ressources en compétences distinctives (WERNERFELT, 1984 ; HALL, 1993) qui vont ensuite soutenir la capacité de l’entreprise et son insertion environnementale (« capability » ou différentiel de capacité) (PRAHALAD et HAMEL, 1990). Le rôle de la qualité dans la stratégie d’entreprise devient alors très discutable et très modulable : - Soit la notion de qualité concerne l’ensemble du différentiel de capacité de l’entreprise. Sur le plan théorique, cette notion

& Parlier, 2005). Mais les apports théoriques et pratiques ne se limitent pas à la dimension individuelle de la gestion des compétences. Ainsi, progressivement, à la suite des travaux fondateurs de Penrose (1965), puis de Wenerfelt (1984), de Prahalad & Hamel (1990), Barney (1991), Colbert (2004), Collis & Montgomery (1995), Grant (1991), etc., le lien entre stratégie et compétences a été étudié. L’approche « Resource Based View » (RBV) qui incarne en particulier cette volonté, indique clairement

services sur sa plateforme de régie publicitaire. Avec ses savoir-faire tacites, elle a su les déployer sur d’autres activités sans s’éloigner de son activité d’origine. Diversifications liées chez ADThink Media L’arbre des compétences (Hamel & Prahalad) Marché Monétisation Marché Génération trafic Marché Edition de services Intervention dans le domaine de la publicité (e-pub) Capacité de l’entreprise à combiner les différentes ressources Innovations Produits-Services