Hamel Et Prahalad

(80’s). Il est dans une approche un peu écologique des populations (on étudie l’environnement concurrentiel, que le meilleur gagne, l’environnement concurrentiel détermine la stratégie), l’entreprise subit l’environnement. - WERNEFELT (1984), HAMEL et PRAHALAD (1990), GRANT (1991) …  Paradigme des ressources et compétences : chaque entreprise va développer sa stratégie et son environnement en fonction de ce qu’elle est, chaque entreprise construit son environnement. Champ de la stratégie Martinet

(1992) Etablit une nette distinction entre le distributeur de biens physiques et l’intermédiaire des biens numérisés. BIGLAISER & FRIEDMANN (1994) BENOUN (1995) SARKAR, BUTLER & STEINFIELD (1995) SPULBER (1996) BAILEY & BAKOS (1997) BAKOS (1998) PRAHALAD (1998) LEEBAERT (1999) CHIRCU & KAUFFMAN (1999) HAGEL & SINGER (1999) BROUSSEAU (2002) Les intermédiaires apportent un taux de qualité dans l’ensemble des transactions d’un marché donné et se portent garants des transactions. L’intermédiaire (ou

d’analyse stratégique fondé sur les ressources et compétences internes à la firme se sont développées. Les représentants les plus connus de ce courant, qui revendiquent explicitement l’héritage de Penrose, sont Jay Barney [2001], Kathleen Conner et C.K. Prahalad [1996], Nicolai Foss [1999], Biger Wernerfelt [1995]. La théorie évolutionniste s’est d’abord développée à partir de l’ouvrage de Richard Nelson et Sydney Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change [1982]. Inspirée notamment par l’œuvre de

alors la centralisation est sûrement préférable. Mais, les transformations actuelles des firmes permettent-elles d’envisager la disparition des grandes compagnies intégrées au profit des compagnies virtuelles ? Dans une optique générale, G. Hamel et C. K. Prahalad [1996] considèrent que les frontières caractéristiques de l’âge de la machine auraient disparu avec l’âge de l’information222 : le rôle d’un manager était alors de réduire l’impondérable au calculable selon une vision technocratique de contrôle

technologies multiples ».4 1.  Wilson I., « Realizing the Power of Strategic Vision », Long Range Planning, vol. 25, n° 5, 1992. 2.  Hamel G., « Strategic Intent », Harvard Business Review, vol. 67, n° 3, 1989, pp. 63-76. 3.  Wernerfelt B., « A Resource-Based View of the Firm », Strategic Management Journal, vol. 5, n° 1, 1984, pp. 171-180. 4.  Prahalad C.-K., Hamel G., « The Core Competence of the Corporation », Harvard Business Review, vol. 68, n° 3, 1990, pp. 63-76. 80 9782100538201-Livre

suffisante. Pour identifier les ressources prioritaires, une autre possibilité serait de considérer les ressources impactant les performances clés de l'entreprise (Porter, 1980; Hax et Majluf, 1984; De Vasconcellos et Hambrick, 1989; Grant, 1991; Prahalad et Hamel, 1994). En accord avec cette vision nous avons choisi de définir la ressource prioritaire nommée « ressource critique » comme celle qui influence le plus la performance d’une entreprise. Cette définition se différencie donc de ressource goulot

d'atteindre des avantages spéciflques à travers un portefeuille de compétences clés différentielles, une cohérence à travers ces compétences et un savoir faire unique. (Mahoney et Pandian, 1992; Aharoni and Sticht, 1990; Dosi, Teece et Winter, 1990; Prahalad et Hamel, 1990). L'approche par ressource peut être pertinente dans un contexte dynamique: de nouvelles méthodes de production, l'innovation, etc. ne sont que de nouvelles combinaisons des ressources. Ces dernières sont considérées comme le moyen d'atteindre

restructurations, L’Harmattan, Paris. FABRE C. (1997), L’impact de l’équité du plan social sur l’implication et l’engagement des salariés restants, in SIRE B. et TREMBLAY M., La GRH et la crise : la GRH en crise ?, Presses Universitaires de Montréal. HAMEL et PRAHALAD (1995), La conquête du futur, InterEditions, Paris. FAYOLLE J. (2005), Restructurations d’hier et de demain : les apports d’un séminaire, document de travail, IRES. GAZIER B. (1999), Assurance-chômage, employabilité et marches transitionnels

et son efficience ».  L’avantage concurrentiel vient des ressources (actifs) et compétences de l’entreprise ;  Il y a symétrie par rapport à l’approche concurrentielle, où la stratégie est induite par l’environnement :  Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir §2.9 et §8.4) : - l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible); - c’est celle qui se concentre sur ses ressources et compétences clés (« core competences »)

concurrents. Parce qu’ils résultent d’un apprentissage collectif, de routines, de processus organisationnels spécifiques et difficilement imitables, ces actifs représentent une source d’avantages compétitifs durables. Le concept de core competence, défini par Prahalad et Hamel10 comme un « apprentissage collectif dans l’organisation », s’inscrit dans cette perspective. L’apprentissage organisationnel et le développement de compétences distinctives apparaissent ainsi de plus en plus comme le point de départ de