Hamel Et Prahalad

de l’offre mais les services que la firme peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces compétences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront d’être concurrentiel. Auteurs Ouvrages de référence Lien avec le référentiel Gary Hamel C.K. Prahalad “The core compétence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990 Thème 2.2. Etablir un diagnostic stratégique Les concepts de base du management ne peuvent plus répondre aux défis actuels qui se posent aux organisations. L'incertitude

quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir | |organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives , ou fondamentales (G. HAMEL et C.K. PRAHALAD), | |celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. | |Le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence

seuil Compétences fondamentales Avantage compétitif durable Les compétences fondamentales : Deux caractéristiques (Hamel & Prahalad) Surcroit de valeur important pour le client Fondation pour pénétrer de nouveaux marchés Dans la pratique, il est difficile d’identifier comment les capacités organisationnelles sont créées ex : 3M Les routines (Nelson & Winter) sont indispensables

quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives , ou fondamentales (G. HAMEL et C.K. PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales.Le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces et opportunités de l’environnement

compétences fondamentales. C’est en 1990, dans les colonnes de la Harvard Business Review, que Gary Hamel, maître de conférence en politique d'entreprise et gestion à la London Business School, et Coimbatore Krishnao Prahalad, physicien indien, professeur en économie et stratégie d’entreprise à l'université du Michigan, créent le concept de la compétence fondamentale (The Core Competence). G. Hamel et C.K. Prahalad énoncent qu’au sein d’une organisation, une compétence fondamentale ou distinctive, définit

| | |Auteurs  |Gary Hamel | | |C.K. Prahalad | |Ouvrages de référence  |“The core competence of the corporation”, Harvard Business

de l’offre mais les services que la firme peut rendre. Dans ce cadre, ce sont ces compétences distinctives (par rapport aux concurrents) qui permettront d’être concurrentiel. Auteurs Ouvrages de référence Lien avec le référentiel Gary Hamel C.K. Prahalad “The core compétence of the corporation”, Harvard Business Review, 1990 Thème 2.2. Etablir un diagnostic stratégique Les concepts de base du management ne peuvent plus répondre aux défis actuels qui se posent aux organisations. L'incertitude

Management stratégique. 1. Définition et objectif. Le management stratégique vise à définir les orientations générales de l'entreprise qui permettront de créer de la valeur, en anticipant l'avenir et en orientant le développement de l'entreprise. HAMEL et PRAHALAD ont développé au début des 90's ce qu'on appel l'intention stratégique et qui repose sur une vision d'un futur possible ou toutes les perspectives sont envisageables. Il s'agit de bien plus que d'une extrapolation de la situation actuelle, où

stratégie. Les entreprises qui offrent une 1918-2007) gamme limitée ont des structures centralisées ; tandis que les stratégies de croissance et de diversification ont donné naissance à des structures divisionnelles. G. HAMEL (né Universitaire américain qui a travaillé avec un collègue (Prahalad) sur la réflexion stratégique. Il en 1955) est à l’origine des concepts de « compétence de base » ; « intention stratégique » et « évolution du secteur d’activité ». R. KAPLAN et Ils ont inventé le « tableau de bord

Autonome Acteur stratégique (D'après Joffre & Kœnig, 1992) 6 Contexte Dominant Influent Négligeable Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert B. Stratégies déduites ou stratégies construites ? D’après Prahalad & Hamel (1995) Stratégie déduite Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement Composantes de la stratégie Fondements Stratégie construite Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la création de