Hamel Et Prahalad

école plutôt volontariste laisse entrevoir une liberté de choix et d'action de la part de l'entreprise, voire de représentation. L'environnement n'est pas vu comme le seul élément permettant de retenir une stratégie. La théorie des ressources (Hamel et Prahalad, 1989) en découle implicitement puisqu'elle accorde à l'entreprise la possibilité d'être performante en fonction de l'agencement de ses capacités et non en fonction d'un meilleur alignement (fit) stratégique. - Le Positionnement

capitaux propres de 42,6 %, tandis que Pfizer était loin derrière avec un rendement moyen de 16,5 %. Des chiffres semblables étaient observés dans la plupart des industries. Le positionnement a dominé les débats jusqu’à la parution d’un article de Prahalad et Hamel (1990) dans la Harvard Business Review, qui révélait l’importance des ressources comme base de la stratégie. Sans mettre en cause la théorie portérienne, ces auteurs pré- Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007 100 ANS DE GESTION

d’extériorisation sont fréquentes : le conseil, la vente, les transports, le bâtiment. Elles sont dictées par des soucis de recentrage sur les activités les plus rentables (ou sur le cœur du métier, cf. The Core Competencies of the Corporation, G. Hamel et C. K. Prahalad, 1990-91) ; d’augmenter la flexibilité de l’organisation ; de faire passer des rapports productifs du droit du travail au droit commercial plus souple ; voire même, dans certains cas, par le seul souci de ne plus payer les charges sociales

effet, le manager doit déterminer si la performance a suffisamment déviée pour nécessiter une action corrective  ne pas confondre vitesse et précipitation. IV°) Les raisons du succès des entreprises internationales qui réussissent Selon HAMEL et PRAHALAD, les entreprises globales qui réussissent sont celles qui perçoivent le changement dans leur environnement international et qui sont capables de développer les stratégies qui leurs permettront de répondre de façon approprié. Cette perception

DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTIONUE 7 – MANAGEMENTSESSION 2020Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 – ÉTUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE 1. Repérer et justifier les évolutions stratégiques de LDC.Compétences évaluées :2.1 Distinguer les différents niveaux de stratégies.2.1 Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée. EVOLUTION STRATEGIQUEJUSTIFICATION1968: création de LDC, spécialisée dans l’activité d’abattage de volailles (Sarthe + Mayenne) Stratégie

concurrentiel développée par PORTER. 2. En vous référant aux stratégies génériques distinguées par PORTER, présentez la stratégie concurrentielle choisie par Pierre Cholas à partir de 2000. 3. Vous identifierez, selon l’approche proposée par HAMEL et PRAHALAD, les compétences sur lesquelles Pierre CHOLAS s’est appuyé pour développer cette stratégie concurrentielle. 4. Examinez et justifiez la modalité de croissance retenue par Pierre Cholas, en 2010, pour développer son activité. Identification

on n’y fait plus attention. B. Accès aux innovations Une grande partie du monde n’a aucun accès aux nouvelles technologies (l’eau… donc les nouvelles technologies…) Sous-développement endogène. Ecart entre pays du nord et du sud. C.K PRAHALAD & KRISHMAN: New age of innovation (2008). The fortune at the bottom of pyramid (2004). 3. Les sources de l’innovation L’innovation répond à la pression de la demande. L’innovation est organisée par l’Offre (la grande Entreprise, la grande

chaque usine. En externe, ces compétences transversales concernent les relations et la coordination de Boitier Pharma avec ses partenaires (universités, centres de recherche). NB : on s’attachera à valoriser les candidats faisant référence à Hamel et Prahalad. En effet, certaines compétences peuvent être fondamentales . Pour cela, elles doivent présenter les trois caractéristiques suivantes : 1) être utilisable dans différentes activités, 2) contribuer significativement à la création de valeur

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (G. Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux

dans le monde entier, alliée aux possibilités qu'apportent les moyens de communication actuels pour l'échange de données en temps réel et le travail en réseau, aboutit à la notion d'entreprise étendue. Économie des organisations 5 Gary Hamel et C.K. Prahalad [18] analysent aussi par l'approche ressource, la prise de décision d'externaliser une activité de l'organisation. Les compétences (Coeur de compétence) à ne pas externaliser sont celles qui donnent accès à de nombreux marchés, représentent