Hamel Et Prahalad

distinctive (ou fondamentale) : compétence détenue par une entreprise, utilisable dans d'autres activités que celles actuellement exercées, contribuant à la création de valeur pour le client et difficile à imiter par les concurrents. Défini par Hamel et Prahalad, ce type de compétence procure un avantage concurrentiel à l'entreprise. Croissance conjointe : réunion d'entreprises qui s'associent pour réaliser des économies d'échelles sur un composant ou sur un stade du processus de production isolé.

déterminer la capacité stratégique de l’entreprise et à souligner ses forces et ses faiblesses (Cf. annexes 1 à 5). Parmi les forces apparaissent les ressources et compétences stratégiques de l’entreprise (théorie des Ressources et Compétences de Prahalad et Hamel) Diagnostic interne des forces et des faiblesses de Léa NatureFORCES Léa Nature dispose d’un ensemble de FORCES liées à ses RESSOURCES

Un avantage concurrentiel durable peut être obtenu grâce à une compétence fondamentale maîtrisée par l’entreprise. Celle-ci est obligatoirement fondée sur les ressources internes de l’entreprise et peut donc concerner les ressources humaines (Hamel et Prahalad). La mission de la GRH n’est pas uniquement de chercher à adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise mais aussi de favoriser le développement des compétences clés fondées sur les ressources humaines. Les compétences d’une entreprise

Gamme de produits Marques Parts de marché Notoriété … Ressources organisationnelles Structure de l’entreprise Style de direction Réseaux de décisions … B. L’approche par les compétences C’est une approche développée entre autres par Hamel et Prahalad (Harvard Business Review – mai, juin 1990) ; ce sont les compétences d’une entreprise qui lui assurent un ou plusieurs avantages concurrentiels durables. L’organisation et la combinaison de ses compétences sont également déterminantes. Il convient

managériale de l’entreprise : Berle, Means, Galbraith .VI. Les approches cognitives de l’organisation 6.1 Cyert et March : la mémoire organisationnelle 6.2 Argyris , Schön et Nonaka : apprentissage organisationnel 6.3 L’école évolutionniste 6.4 Hamel et Prahalad : les compétences clefs comme source de compétitivité stratégique G. Lécrivain - Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com 2 .I. Les approches mécanistes et psychosociologiques des organisations 1.1

 Dans cette niche, Duyck est l’un des innovateurs les plus importants avec notamment « l' invention » de la bouteille de 75 cl et plus récemment le lancement de la « Fraiche de l’Aunelle », 1ère bière entièrement biologique. 17 35 Hamel & Barney Chapitre 8. L’analyse des ressources  Apparue à la fin des 80’s, cette approche part d ’un constat: de nombreuses réussites stratégiques sont difficiles à expliquer par les modèles classiques (par exemple Canon).  Cette école

TCP/IP aux utilisateurs ayant accès à Windows. Les principaux éléments de ce système sont écrits en COBOL MicroFocus. 1 http://www.eds.ca/fre/fr_cs/cit/cs_cit_si.html Copyright © HEC Montréal 3 Electronic Data Systems (EDS) Selon Hamel et Prahalad1, la mission d’EDS se résume à trois mots : mondialisation, informationalisation et individualisation. La mondialisation renvoie à la capacité de se servir des technologies de l’information pour franchir les frontières géographiques, culturelles

Ressources (Wernfelt, 1984, [28]) et les Compétences Centrales de la stratégie (Hamel, 1995, [14]). - John Child (1972, [6]), en réaction aux abus provoqués par la théorie de la contingence en matière de stratégie, prôna au début des années 1970 une approche par les Intentions. Ce n’est que plus tard que cette démarche connue un regain d’intérêt, avec notamment les travaux de Wernfelt, de Gary Hamel et C.K. Prahalad. Cette approche trouve son origine économique notamment dans les travaux de David

processus parfaitement intégré à l'entreprise, est systématiquement mise en oeuvre. L'existence de "produits-cultes" L'idée de produits-cultes proposée par Salomon est à rapprocher étroitement de la notion de "produits centraux" (Hamel et Prahalad, 1994). Les produits centraux sont une étape intermédiaire entre les compétences centrales et les produits finals, étape qui structure et dirige la mise en oeuvre des compétences. C'est au plan des produits centraux que l'entreprise

l’entrepreneur favorise également la diffusion de connaissances plus codifiées, réels supports de la concrétisation de sa vision [notes techniques, plans stratégiques, etc.]. Il construit d’une certaine manière une architecture stratégique [Hamel et Prahalad, 1995]. 4.2. Le manager Un autre acteur est nécessaire pour que la vision de l’entrepreneur puisse avoir lieu, voire se concrétise : le manager. Ce dernier assure plus des tâches de gestionnaire et s’inscrit dans des logiques liées à la réduction