Hamel Et Prahalad

soit – est donc rarement toléré, si bien que les gens font tout leur possible pour ne pas y être associés (Sitkin, 1992)5. En effet, une déconvenue est le plus souvent personnalisée et peut donner lieu à une véritable "chasse aux sorcières" (Hamel et Prahalad, 1994), en vue de chercher un – ou plusieurs – responsable(s) à qui faire porter le chapeau (Finkelstein, 2003). Levinthal et March (1993) montrent, à ce titre, que les individus ayant connu des revers par le passé sont fréquemment renvoyés ou

différents acteurs provenant de marchés différents 91 Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le marché de l’électronique grand public 53 Tableau 2 : Résumé de la stratégie d’Hamel et Prahalad 71 Tableau 3 : La matrice du succès 88-89 1 Introduction 1.1 Contexte Général L’économie mondiale a connu de nombreuses difficultés en 2001. Ainsi, le rythme de l’économie américaine a commencé à ralentir et a entraîné, dans sa chute, les

obsession de gagner a tous les niveaux de l'organisation et ont maintenanu cette obsession au long des 10 ou 20 ans pendant lesquels elle ont recherché le leadership global." * Nous appelons cette obsession stratégic intent. * Auteurs : Hamel et Prahalad. Les expressions du strategic intent. * Le SI imagine une position de leadership désirée et définit le critères que l'organisation utilisera pour évaluer ses progrès. * Canon a décidé de battre Xerox * Honda a voulu "devenir un second

mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). 3.2. Comment identifier les compétences distinctives ? G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise, « notamment en matière coordination des différentes activités

mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). 3.2. Comment identifier les compétences distinctives ? G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise, « notamment en matière coordination des différentes activités

être conféré (Quinn, 1994). Les autres fonctions (en particulier celles de support : informatique, comptabilité, etc.) sont alors confiées à une soustraitance d’expertise permettant à l’entreprise de se concentrer sur sa compétence centrale (Hamel & Prahalad, 199512). En considérant que l’usage des NTIC peut faciliter la mise en œuvre de cette réticulation de l’activité (sous-traitance à l’étranger, découverte de nouveaux partenaires, accélération des processus de coordination, etc.) l’organisation

théorie basée sur les ressources. A ce sujet, Koenig (1999) identifie quatre courants différents mais complémentaires : L’approche fondée sur les ressources (Werneflet, 1984 ; Barney, 1991), la théorie des compétences fondamentales 9 (Hamel et Prahalad, 1990), la théorie des compétences dynamiques (Teece et al., 1997) et l’approche évolutionniste (Nelson et Winter, 1982). Ces approches s’entendent à définir les ressources de l’entreprise comme ses actifs tangibles et intangibles et ses compétences

Qui invente ? Qui perfectionne ? En 1983, après avoir analysé les firmes japonaises, le Français Marc Giget, d'Euroconsult, propose une représentation de l'entreprise sous la forme d'un arbre des compétences. Sept ans après, les consultants Hamel et Prahalad dessinent sensiblement le même schéma botanique. Allons ! Toutes ces feuilles et ces branches, voilà qui va produire de l'humus, et de nouvelles pousses managériales.

(1987) On entend par métier, en analyse stratégique, l’ensemble des savoir- Martinet (1983) 8 faire et des compétences particulières qu’il est nécessaire de posséder pour exercer normalement son activité. Prahalad et L’entreprise est un portefeuille de compétences sur lesquelles Hamel (1990) reposent ses produits clés et ses domaines d’activité. Elles sont au cœur de ce qui constitue le noyau de son métier. Marmuse (1992) Un métier = un ensemble de couples Produits/Marchés + des compétences

routines qui peuvent être difficilement codifiées, en raison de leur complexité et de leur dimension tacite. Parmi ces compétences, certaines sont perçues par l'entreprise comme fondamentales car elles la différencient de façon stratégique (G. Hamel et C.K. Prahalad, 1990). Cependant, un seul individu ne peut pas à lui seul posséder une compétence fondamentale, dans la mesure, où comme l'indiquent (J. Black et K. Boal 1994), celle-ci s'inscrit bien souvent dans un réseau de relations entre les différentes