Hamel Et Prahalad

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (G. HAMEL et C.K. PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux

diversification liée s'explique par l'existence de complémentarités entre activités. En réduisant l'incertitude, et en permettant l'exploitation d'investissements existants, ces complémentarités permettent un taux de retour sur investissement supérieur. Hamel et Prahalad [1989, 1993] ont également montré la pertinence de cette explication à propos de la diversification de Canon. En effet, à partir de connaissances et d'investissement complémentaires, l'entreprise japonaise a innové successivement dans la photo

différents acteurs provenant de marchés différents 91 Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le marché de l’électronique grand public 53 Tableau 2 : Résumé de la stratégie d’Hamel et Prahalad 71 Tableau 3 : La matrice du succès 88-89 1 Introduction 1.1 Contexte Général L’économie mondiale a connu de nombreuses difficultés en 2001. Ainsi, le rythme de l’économie américaine a commencé à ralentir et a entraîné, dans sa chute, les

attachés à développer ensuite une théorie basée sur les ressources. A ce sujet, Koenig (1999) distingue différents courants : l’approche fondée sur les ressources (Wernefelt, 1984 ; Barney, 1991), la théorie de compétences fondamentales (Prahalad et Hamel, 1990), la théorie des capacités dynamiques (Teece et al., 1997) et l’école évolutionniste (Nelson et Winter, 1982). Wernefelt (1984) considère une ressource comme un actif tangible ou intangible appartenant à l’entreprise. Barney (1991) complète

|La compétence est la capacité à faire usage des | | | |savoirs. | |Approche Stratégique |Hamel, Prahalad, |- La compétence comme source de l’avantage | | | |compétitif / création de | |

quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (G. HAMEL et C.K. PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux

qui combine les concepts de processus et de l'orientation client pour servir de base à l’analyse des activités de la SODEP afin de déterminer les compétences clés sources de ses avantages concurrentiels. On se basera sur l'approche de G. HAMEL et C.K PRAHALAD pour identifier ces compétences comme des compétences clés. A- Le processus comme mode d’organisation : Traditionnellement les entreprises portuaires à l’instar des autres entreprises sont organisées par les grandes fonctions qui couvrent

& Parlier, 2005). Mais les apports théoriques et pratiques ne se limitent pas à la dimension individuelle de la gestion des compétences. Ainsi, progressivement, à la suite des travaux fondateurs de Penrose (1965), puis de Wenerfelt (1984), de Prahalad & Hamel (1990), Barney (1991), Colbert (2004), Collis & Montgomery (1995), Grant (1991), etc., le lien entre stratégie et compétences a été étudié. L’approche « Resource Based View » (RBV) qui incarne en particulier cette volonté, indique clairement

concurrentiel vient des ressources (actifs) et compétences de l’entreprise ;  Il y a symétrie par rapport à l’approche concurrentielle, où la stratégie est induite par l’environnement : Concurrence RC Porter Organisation  Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir §2.9 et §8.4) : - l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible); - c’est celle qui se concentre sur ses ressources et compétences clés (« core competences

stratégique. C’est sur le terreau établi par Penrose qu’une série de contributions devenues aujourd’hui des classiques de la théorie du mangement stratégique vont s’élaborer. Ainsi de la théorie des « compétences cœurs » (core capabilities) de Prahalad et Hamel. Dans leur article de 1990, les auteurs s’appuyant sur les travaux antérieurs du courant initié par Penrose font franchir un pas à l’analyse. Ils soutiennent en effet la thèse que loin de devoir être assimilée à une collection de ressources,