Hamel Et Prahalad

interne permet une certaine réactivité par rapport à l’évolution du marché et aux innovations technologiques (Penrose, 1959). L’effort de développement est en effet indépendant des apports et orientations stratégiques de partenaires externes (Hamel, Doz et Prahalad, 1989). A l’inverse, dans le cas des modes de lancement de nouveaux produits externes (alliance ou accord de licence), le projet est tributaire des partenaires et de leurs contributions (Balakrishnan et Koza, 1993 ; Park et Russo, 1996). Le

concurrentielle, visent à un usage offensif de l’information. [ 6 ]. . Force sur laquelle nous n’insisterons pas, puisque nous retrouvons en partie ici la dimension intégrative (l’entreprise tournée vers elle-même) décrite plus loin. [ 7 ]. . Hamel et Prahalad (op. cit.), 1994. [ 8 ]. . C. Marmuse (op. cit.). [ 9 ]. . H. Tardieu et B. Guthman (op. cit.). [ 10 ]. . Définie par J. F. Rockart, 1979.

mobilisée. La stratégie est contrainte par le niveau de ressources disponibles à un moment donné. L'entreprise et sa stratégie ne doivent pas être appréhendées à travers les activités produits/marchés, mais à travers ses ressources internes. G. HAMEL ET C.K. PRAHALAD Les compétences fondamentales permettent à une entreprise de développer une offre différenciée. Elles sont fondées sur les ressources internes de l'entreprise. Il ne s'agit plus de s'adapter à l'environnement et aux besoins des clients, mais

constitué à posteriori. Dans les années 1990, c’est le concept de cœur de compétence. La stratégie est toujours de disposer un avantage concurrentiel qui va reposer sur le cœur de compétence maitrisé par l’entreprise. Ce concept est développé par Hamel & Prahalad. 1982, Porter parle de positionnement de l’entreprise qui peut se faire à plusieurs niveaux :  Coûts  Différenciation  Niche (focalisation) PORTER nous propose un outil pour analyser l’environnement de l’Entreprise. 1996 : La stratégie

possède ou ne possède pas (Garibaldi, 2001). Cette approche puise son inspiration dans la théorie des capacités organisationnelles de la firme, développée au début des années 90 principalement grâce aux travaux de Barney (1986, 1994, 1996), de Hamel et Prahalad et (1989, 1990) et de Agarwal et Ramaswami (1992), et dont l’intérêt est de reconnaître le rôle actif de la firme face à son environnement et de concevoir la capacité de celle-ci à générer de nouveaux avantages qui lui permettront de faire face

d’alliances ou de partenariats grâce à une grille d’analyse des formes de relations et de rapprochements entre les entreprises. La multiplication des accords de coopération entre firmes rivales oblige à voir sous un autre angle les relations de concurrence (Hamel et al., 1989 ; Dussauge, 1990 ; Yami et Le Roy, 2007). En effet, les entreprises se concurrencent sur certains points et coopèrent sur d’autres (Bengtsson et Kock, 1999). Levinson et Asahi (1995) montrent, quant à eux, l’importance d’une coopération

proactives, et se focalisent sur le développement de nouvelles compétences ou sur une reconfiguration de la chaîne de valeur de l’organisation afin qu’elle puisse concurrencer l’industrie plus efficacement et se lancer à la conquête du futur (Prahalad et Hamel, 1994). Dans ce dernier cas, l’environnement est considéré comme moins contraignant et l’organisation a une marge de manœuvre plus importante face à l’environnement, comme nous le verrons dans les paragraphes qui suivent. B. L’environnement

valorisée par le client ou l'usager dont dispose l'organisation. Les compétences fondamentales sont les activités ou processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement inimitable. Hamel et Prahalad (1990) définissent la compétence fondamentale comme un ensemble de savoirs et savoir-faire qui permet à l'organisation de proposer un produit ou un service source d'avantage concurrentiel. Les compétences correspondraient aux capacités de l'organisation

qualité) ; – les compétences transversales inter-entreprises (par exemple, alliance avec des fournisseurs ou des sous-traitants). B. LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES Le concept de compétence fondamentale a été présenté en 1990 par Gary Hamel et Coimbatore Krishnarao Prahalad. Les compétences fondamentales traduisent la capacité particulière d’une entreprise à déployer des ressources stratégiques de façon organisée. Une compétence fondamentale résulte toujours d’un assemblage et d’une coordination de ressources

des capacités, quel que soit le marché, tend à augmenter au fil du temps à cause de la conférence, des nouveaux entrants et de mes nouvelles technologies. Le niveau seuil peut varier avec le client visé et donc le segment de marché. Pour Hamel et Prahalad, aujourd'hui les capacités les plus distinctives résultant d'une combinaison d'un savoir-faire unique et d'une technologie nouvelle. Les ressources peuvent être séparées en ressources tangibles (équipement matériel, le personnel...) et en