Hamel Et Prahalad

travers de son contrat de confiance.) c) Les compétences transversales : Elles sont liées à l’exercice d’un savoir faire particulier qui peut s’exercer dans plusieurs domaines de l’entreprise. La gestion stratégique des compétences : Gary Hamel et C.K. Prahalad estiment que certaines compétences jouent un rôle dans la création d’un avantage concurrentiel durable. Ainsi l’entreprise peut améliorer sa compétitivité en réorganisant ses compétences autour de la satisfaction client. Ce savoir-faire devient

inter-relationships of managers’work time and personal time. Document de recherche, University of Cranfield. Graffin, L. (1999). Etre cadre, à quel prix ? Paris : Editions Mille et une nuits/ La 5ème / Ministère de l’emploi et de la solidarité. Hamel et Prahalad, (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 79-91. Henda S., Fronteau, A. (2006). La fidélisation des salariés : enjeu de performance des entreprises, Workhsop on Advances in Organizational Behavior and Human

a symbolicinterpretive variant of theories about organisational environments such as contingency theory and effectively applied by Brignall and Modell in the context of public sector performance measurement. Resource-based views of the firm (Prahalad and Hamel 1990, Grant 1991 for example), because they relate strategic success to contingency factors including (in the form of ‘ capabilities’ perhaps some ) elements of processes and behaviours. ‘ Flavour of the month’ in strategy circles (see for instance

& Pisano G.P. (2001),”Disrupted Routines, Team Learning and new Technology Implementation in Hospitals”, Administrative Science Quaterly, 46, pp. 685-716. Fouquart T. (1999), L’analyse des données, mode d’emploi, DIDACT Statistique. Hamel G. & Prahalad C.K. (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, may june. Hyvonen T. (2003), ≪Management accounting & information systems : ERP versus BoB≫, European Accounting, Review, 12 : 1, pp. 155-173 Hartwick

1985) laissent entrevoir une liberté de choix et d'action de la part de l'entreprise, voire de représentation. L'environnement n'est pas vu comme le seul élément permettant de retenir une stratégie. La théorie des ressources (Wernerfelt, 1984 ; Hamel et Prahalad, 1989) en découle implicitement puisqu'elle accorde à l'entreprise la possibilité d'être performante en fonction de l'agencement de ses capacités et non en fonction d'un meilleur alignement (fit) stratégique. Mais ce débat n'a pas trouvé

intermédiaire (compétences fonctionnelles) – niveau supérieur (compétences inter-fonctionnelles et compétences générales d’ordre stratégique), ou encore une articulation compétences organisationnelles / compétences relationnelles, … G. Hamel et C.K. Prahalad définissent des compétences fondamentales (core competency). Le modèle stratégique des compétences (core competences) qui permet de caractériser le potentiel stratégique de l’organisation, le limite dans le même temps, les compétences étant

travers de son contrat de confiance.) c) Les compétences transversales : Elles sont liées à l’exercice d’un savoir faire particulier qui peut s’exercer dans plusieurs domaines de l’entreprise. La gestion stratégique des compétences : Gary Hamel et C.K. Prahalad estiment que certaines compétences jouent un rôle dans la création d’un avantage concurrentiel durable. Ainsi l’entreprise peut améliorer sa compétitivité en réorganisant ses compétences autour de la satisfaction client. Ce savoir-faire devient

qui sont intégrées au compte de résultat. Concentration des efforts sur le cœur de compétence L’externalisation possède une dernière vertu : celle de pouvoir se décharger de toutes activités n’ayant pas attrait à son cœur de compétence (Prahalad, Gary Hamel, 1990). Le développement de son cœur de compétence permet à une entreprise d’appuyer son avantage concurrentiel sur son secteur (fig. 18). Se recentrer offre également une meilleure flexibilité aux entreprises, laissant au fournisseur le

dans tous les domaines de la technologie la plus avancé et la plus adéquate ; - Approvisionnement : ensemble des activités relative aux achats. 49 Projet de fin d’étude 2009-2010 3-4-Diagnostic interne : par la compétence de base Pour Prahalad et Harnel10, l’entreprise est comme un arbre, Le tronc et les branches principales constituent les produits de base, les petites branches sont les unités et les feuilles fleurs et fruits sont les produits vendus aux clients. La racine qui apporté

Integrative Model of Organizational Trust, Academy of Management review, vol 20, i3, pp 709-734 Neuhauser, P.C. (1993), Corporate Legends and Lore, McGraw Hill, New York Nonaka, I. & Takeuchi, H., (1995) The Knowledge-creating Company, OUP, New York Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68, May-June, pp 79-91. Sathe, V., (1985) Culture and Related Corporate Realities., Richmond and Irwin, Homewood, Illinois 17 CWA 14924-5 Schein, E.H., (1985)