Hamel Et Prahalad

nouveau consommateur : Marketing situationnel pour consommateurs caméléons, revue française de gestion, n°110. [ 4 ]. Phrase de Jean Luc Diard, PDG de Salomon [ 5 ]. www.journaldunet.com [ 6 ]. www.lepoint.fr [ 7 ]. Competiting for the future, Hamel et Prahalad (1999) [ 8 ]. Propos Sylvain Noailly, directeur marketing de rossignol et de Jean Luc Diard, PDG de Salomon. [ 9 ]. Selon Cecile Lhémery, Key Account Manager LegitiName. [ 10 ]. Selon Grégory Reyter, Project Director LegitiName [ 11 ]. Le

est plus volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite qui consiste à anticiper ce qu’un marché peut devenir et à développer ensuite les compétences de l’entreprise en vue de tirer parti des futures opportunités offertes par ce marché (Hamel et Prahalad, 1994). Kim et Mauborgne (1997) formulent les cinq recommandations suivantes pour la mise en oeuvre de cette stratégie volontariste : – ne considérez pas l’état du marché comme une donnée incontournable ; – la concurrence n’est pas la référence

savoir-faire de l’organisation par les utilisateurs internes et externes. Les compétences organisationnelles n’ont de sens qu’au regard d’une finalité que s’est fixée l’organisation, d’une intention stratégique, d’un dessein stratégique, d’une vision (Hamel et Parhalad, 1995). Donc l’organisation doit préciser les grands domaines de compétences dans lesquels elle veut exceller et par là-même, à inventorier à un niveau plus élémentaire, les savoirs, les savoir-faire et les comportements indispensables

le plan de cette thèse. 15 Chapitre 1. LES BASES CONCEPTUELLES DE LA RECHERCHE Il convient de considérer l’entreprise non seulement comme un portefeuille de produits ou de servives, mais comme un portefeuille de compétences. G. Hamel et C.K. Prahalad « La conquête du futur » Nous aborderons dans ce chapitre les bases conceptuelles relatives aux deux notions clés de notre recherche. Dans un premier temps, nous verrons ce que l’on entend par stratégie des ressources humaines. La définition

événements, porteurs de signification, quant à l’identité et aux objectifs généraux de l’entreprise. Le courant des stratégies de ressources apprécie également la notion de processus comme un facteur important du management organisationnel. Hamel et Prahalad (1989, 1993), ainsi que Senge (1990b), soulignent son rôle central dans l’obtention d’une position globale de leadership. De son côté, Mintzberg (1994) adopte l’idée d’un processus visionnaire qu’il définit comme la capacité, pour le manager

l’entreprise devrait faire ( Analyse interne : ce que l’entreprise a la capacité de faire ( Politiques fonctionnelles : production, recherche et développement, marketing, ressources humaines, finance B) Le modèle Ressources/Compétences * Hamel et Prahalad : ( Choix d’une orientation à long terme ( Acquisition des ressources et des compétences permettant à l’entreprise de se différencier de ses concurrents. * Nouveau paradigme: « Il faut avoir l’ambition de faire des percées révolutionnaires

diagnostic des ressources humaines permet à l’entreprise de collecter des informations sur les différents savoirs et savoir-faire disponibles, sur l’étude des qualifications et sur l’analyse du climat social. La théorie des ressources (G. Hamel et C.K. Prahalad) montre que ces informations, essentielles à tout changement préalable, vont permettre à l’entreprise de s’appuyer sur ses compétences fondamentales qui constituent pour elle un actif spécifique. Pour ces deux auteurs, le « cœur de compétences

et le petites, à agir un peu plus au-delà des approches stratégiques de positionnement et de mouvement, afin d´explorer et exploiter des nouveaux horizons « meta » de la stratégie. Il s´agit en effet d´une troisième tendance défendue par G. Hamel et C.K. Prahalad, ainsi que les nouvelles générations émergentes fruits d´un contexte de Hyper compétition intense, où la stratégie est conçue de plus en plus comme un moyen d´action pour réaliser«… la transformation permanente (3) des jeux concurrentiel comme

compétences de l’entreprise. Ressources : capital, marques, accords commerciaux, outils de production Compétences : résultats de l’apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise→portefeuille de ressources et de compétences 90s Hamel et Prahalad : « Intention stratégique » « cœur de compétences » 90s Teece, Pisano et Shuen : « Capacités dynamiques » 2/3/ Les matrices de portefeuille d’activités Origine : cabinets de consultants américains En général analyse de type taux de croissance

continuité et surtout une légitimité. Les dirigeants doivent faire preuve de clairvoyance et d’anticipation afin de définir la structure future du secteur d’activité dans lequel ils souhaitent opérer afin d’être performants et compétitifs, (Hamel et Prahalad (1995). La compréhension de l’évolution technologique, démographique, législative et sociale est un facteur qui doit être analysé au préalable avant de définir la mission de l’ONG. 2- Les contraintes de l’environnement Le contexte dans lequel