Hamel Et Prahalad

les riverains, les associations de consommateurs ou de protection de l’environnement (FREEMAN, 1984 ; MERCIER, 2006). • La volonté d’exploiter ou développer des ressources et des compétences environnementales clés détenues par l’entreprise (PRAHALAD et HAMEL, 1990 ; PERSAIS, 2001; BOWEN et SHARMA, 2005). La prise en compte du développement durable par les entreprises s’explique également par des enjeux de responsabilité. Cette idée n’est pas nouvelle, et à l’heure actuelle, il est 1 Il s’agit

Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6 juin 2003 20 XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique Quelques courants de recherche comme par exemple la théorie des ressources et compétences revisitée récemment (Hamel et Prahalad, 1990) ou l’approche cognitive de la gouvernance d’entreprise (Charreaux, 2002) accordent à ces deux concepts une importance significative. ii L’objectif théorique de la première recherche (charreire, 1995) était de modéliser le processus d’apprentissage

organisationnel (suite) | |Paradigme |Démarche |Outils |Tenants | |Appro| |Le changement résulte |Les organisations sont |Le changement résulte |C.K. Prahalad (core | |ches | |de l’accumulation |constituées d’un |d’actions à long terme |competencies) | | | |historique dans |ensemble |pour : |B. Wernefelt (resource

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (HAMEL et PRAHALAD), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces

dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives (ou fondamentales (G. Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux

coûts et les risques de l’innovation, minimiser les coûts de production et de transaction… 01/04/2013 Cours de Omar TIJANI Exercice pour la semaine prochaine Cherchez des informations sur l’article suivant : Auteurs : Gary hamel, Yves L. Doz, and C.K. Prahalad, Publié dans : Harvard Business review, JanuaryFebruary 1989, pp. 133-139. Quel est le titre de l’artcile et son idée principale ? 01/04/2013 Cours de Omar TIJANI 4. L’innovation  C’est la mise en œuvre d’une découverte,

l’entreprise et tentant d’en prévoir les tendances pour ajuster l’entreprise. De l’autre côté, nous avons des chercheurs qui se concentrent sur les compétences internes de l’entreprise et cherchent par la suite le marché adéquat. Certains auteurs, dont Prahalad et Hamel (1990) et Teece, 1 2 M. LAFLEUR, op. cit., p. 127-128. Ibid., p. 128. 28 Pisano et Shuen (1997), proposent même de tenter de modifier ou de "créer" un marché afin de tirer un profit maximum des compétences internes de l’entreprise. Voici

un espace de chevauchement entre connaissances anciennes et connaissances nouvelles, connaissances individuelles et connaissances collectives. De fait, la problématique de capitalisation des connaissances de l’entreprise devient primordiale (Prahalad et Hamel, 1995; Nonaka et Takeuchi, 1995; Drucker, 1993). A partir de ces travaux, il est nécessaire de préciser ce que nous entendons par compétence et par connaissance. Une première observation des nouvelles bases théoriques pour la GRH conduit à différencier

efficaces que d’autres et la prise en compte de la dimension idiosyncrasique des positions concurrentielles. C'est surtout Mehra (1996) qui développe une approche distincte explicitement fondée sur la perspective des ressources (Wernerfelt, 1984 – Prahalad et Hamel, 1990 – Grant, 1991). Thomas et Pollock (1999) comparent les deux approches. Leur argument principal tient dans la stabilité et les conditions de stabilité des groupes. Ils notent, d'une part, que les avantages concurrentiels fondés sur les barrières

compétences de l’entreprise ; Il y a symétrie par rapport à l’approche concurrentielle, où la stratégie est induite par l’environnement Approches stratégiques Alain TONCOURT – janvier 2015 Approche ressources et compétences 34 Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990) : - l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible); - c’est celle qui se concentre sur ses ressources et compétences clés (« core competences »), qui sont