Hamel Et Prahalad

Stroobants, La compétence se situe l’intersection de trois champs : la formation, l'expérience et le parcours de socialisation. Approche de l’éducation Malgalaive La compétence est la capacité à faire usage des savoirs. Approche Stratégique Hamel, Prahalad, La compétence comme source de l’avantage compétitif création de la valeur ajoutée. GRH Le Boterf, Martinet, Silem. La compétence comme savoir agir face à des situations problèmes. Source : JOUILI (K) et CHAABOUNI (J) : « Acquisition et développement

qui prennent en considération la possibilité que les choses puissent arriver ou non. Actuellement, une nouvelle démarche a succédé à celle de M. Porter, considérée comme étant trop déterministe. Cette démarche proposée par G. Hamel (London Business School) et C.K. Prahalad (University of Michigan), est connue sous le nom d’approche Ressources et Compétences (Ressources and Capabilities ou Compétence-based Competition). Dans cette nouvelle approche, les facteurs clef de réussite sont fabriqués par

transférant les hommes (Yamanouchi,1986; Bobe, 1991) et on met de plus en plus en place des systèmes de gestion et de reconnaissance du talent et des initiatives personnelles (Bobe, 1991), on cherche à insuffler le goût de l'aventure et du risque (Hamel & Prahalad, 1992, p. 92). Plus difficilement transposables encore apparaissent être le rapport au temps, le mode de fonctionnement par consensus et la focalisation sur l'accomplissement personnel ; toutes propositions touchant directement l'individu dans

Partner Nationality and the structure performance relationship in strategic alliances », Organization Science, vol.4.2. PENROSE E.T. (1963), Facteurs, conditions et mécanismes de la croissance de l’entreprise, Editions Hommes et Techniques. PRAHALAD C.K et HAMEL G. (1990), « The core competencies of the corporation », Harvard Business Review, Vol. 68, n° 3, pp. 79-92. QUELIN B. (2003), « Externalisation stratégique et partenariat de la firme patrimoniale à la firme contractuelle? », Revue Française

services, ou comme un ensemble de savoirs et de technologies qui permettent à l’entreprise de proposer un avantage particulier à la clientèle »9 8 DELUX Cécile, gestion des compétences et GPEC DUMOND, 2ème édition, paris, 2013, p 22 9 G.Hamel et CK .Prahalad cités par C.Dejoux,op,cit,P :321. 26 La compétence clé peut être définie comme « de savoir-faire ou une technologie spécifique à une entreprise, qui lui procure un avantage concurrentiel durable dans un secteur économique donné »10 3. La Gestion

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de

multiple causes. On peut aussi procédé par une analyse de coût pour déterminer le niveau de ressources nécessaire à l'obtention d'une valeur unique (Donnés → efficience). Les compétences de bases sont une notion qui a été mis en évidence par Prahalad & Hamel. e) diagnostic de synthèse: Il peut être réalisé avec une analyse de type SWOT c'est à dire de façon interne et externe. Cette analyse résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et de la capacité stratégique de l'entreprise

spécifiques générateurs de rentes. Cette interprétation, typique de l’approche out-in , est au cœur de la réflexion stratégique depuis le début des années 90, et constitue ce que l’on a l’habitude d’appeler « l’approche ressources et compétences ». Hamel G. et Prahalad C.K (1995) en sont les promoteurs les plus connus. Les facteurs clés de succès et les règles du jeu qu’on peut identifier dans un secteur ne sont après tout que le reflet de la réussite passée des leaders en place, des ressources et compétences

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)25(*) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de

conduire le 8 © Éditions d’Organisation MARKETING : OBJET, DÉMARCHE ET DÉBATS © Éditions d’Organisation vendeur à ne voir le monde qu’au travers des yeux des clients actuels et à vivre dans la « tyrannie des marchés servis » (Hamel et Prahalad, 1991). En cas de changement brutal du contexte, l’extrême adaptation à l’environnement peut être préjudiciable. C’est pourquoi la doctrine du marketing traditionnel se transforme graduellement. Ses auteurs phares reconnaissent désormais (Kumar