Hamel Et Prahalad

spécifiques, des capacités d’innovations. L’entreprise doit donc utiliser toutes les connaissances, les expertises et la créativité de ses acteurs. Il s’agit alors d’évaluer, de valoriser et de capitaliser les compétences de ceux-ci. G. Hamel et C. Ktishnao Prahalad définissent la notion de core competencies ou compétences clés ou compétences de base de sorte à permettre aux entreprises de les déterminer ou évaluer, et fonder ensuite leurs avantages concurrentiels et leurs choix stratégiques. 1.3 Approche

Eyrolles 132 LA GESTION DES COMPÉTENCES il en va de même pour l’organisation. C’est là un fait souligné avec force par les spécialistes de gestion et de stratégie qui s’étonnent du peu d’attention portée à ce problème. Comme le remarquent Pralahad et Hamel (1990), « … il est ironique de constater que les cadres dirigeants consacrent tant d’efforts aux problèmes posés par la répartition des ressources financières, et n’ont pas de processus comparable pour affecter les qualités individuelles qui constituent

Eyrolles 132 LA GESTION DES COMPÉTENCES il en va de même pour l’organisation. C’est là un fait souligné avec force par les spécialistes de gestion et de stratégie qui s’étonnent du peu d’attention portée à ce problème. Comme le remarquent Pralahad et Hamel (1990), « … il est ironique de constater que les cadres dirigeants consacrent tant d’efforts aux problèmes posés par la répartition des ressources financières, et n’ont pas de processus comparable pour affecter les qualités individuelles qui constituent

l’individu, 132 LA GESTION DES COMPÉTENCES il en va de même pour l’organisation. C’est là un fait souligné avec force par les spécialistes de gestion et de stratégie qui s’étonnent du peu d’attention portée à ce problème. Comme le remarquent Pralahad et Hamel (1990), « … il est ironique de constater que les cadres dirigeants consacrent tant d’efforts aux problèmes posés par la répartition des ressources financières, et n’ont pas de processus comparable pour affecter les qualités individuelles qui constituent

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besoin → Les désirs sont multiples et changeants Dès lors, pour lui, le marketing se contente d’influencer les désirs en rendant le produit attrayant et disponible. 4) On peut encore faire une distinction : besoins articulés ou non articulés Hamel et Prahalad (1994) essaient de comprendre les besoins et parlent de → besoins articulés qui sont soit … énoncés (ce que le client/consommateur dit) … non énoncés (ce que le client attend) … imaginaires (le rêve du client qu’est un besoin non nécessaire)

l'entreprise, maté rielles et immaté rielles. Un tel retournement de problé matiques a suscitél'apparition de concepts nouveaux (pôle de compé tences, plate-forme straté gique). Les pô les de compé tences (core competences) Dans un article pionnier, Prahalad et Hamel (1990) montrent les limites des outils traditionnels comme les modè les d'analyse de portefeuille. Pour eux, dans le contexte des anné 90, les entreprises "seront jugé sur leur capacité à es es identifier, cultiver et exploiter un pôle de compé

« fondamentales » et « non fondamentales », c'est simplifier à outrance l'entreprise. Nous ne remettons pas pour autant en question le concept des compétences fondamentales popularisé par C. K. Prahalad et Gary Hamel. Il peut en effet être utile pour définir la stratégie de l'entreprise. Prahalad et Hamel affirment, par exemple, que la compétence fondamentale de Honda est la production de moteurs à explosion parce qu'il s'agit du dénominateur commun au large éventail des produits Honda : voitures

Business 4 Noyau de produit 1 Core product 1 Noyau de produit 2 Core product 2 Compétence 1 Compétence 2 Compétence 3 Compétence 4 Competence 1 Competence 2 Competence 3 Competence 4 D’après Prahalad et Hamel. En résumé C. K Prahalad et Gary Hamel, en 1990, suggèrent trois facteurs pour aider les entreprises à identifier le coeur de compétences dans toutes leurs activités : – il fournit potentiellement l’accès à une grande variété de marchés ; – il apporte une

d’organisation, Marsat, juin 2006. EDVINSSON L., MALONE M. Le capital immatériel de l’entreprise - Identification, mesure, management, Maxima, Paris, 1999. FEUJO I. Guide des audits : quelles synergies gagnantes pour l’entreprise, AFNOR Edition, 2005. HAMEL G., PRAHALAD C.K. La conquête du futur – Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain, InterEditions, Paris, 1995. KOENIG G. Management stratégique - projets, interactions & contextes, Dunod, paris