Hamel Et Prahalad

Localisation X Carte X FCS fluctuent en fonction du domaine. Par exemple FCS pour domaine du vêtement : Marque Localisation magasin Rapport qualité/prix Saisonnalité & achalandage Cible visée Diagnostic par les compétences de base Selon HAMEL & PRAHALAD, l’entreprise est un arbre, le tronc et les branches principales sont ses produits de base, les petites branches sont les unités, les feuilles, les fleurs et les fruits sont les produits vendus aux clients. Les racines apportant nourriture et

développer de nouveaux produits. L’excès de ressources s’explique en particulier par l’indivisibilité de certains équipements (machines, bâtiment), ou par la nature de certains contrats de travail (emploi à temps plein et à durée indéterminée). C.K. Hamel et G. Prahalad (1990) vont approfondir cette analyse en distinguant compétences générales et compétences distinctives. Ce sont les compétences distinctives de l’organisation qui favorisent son succès. Donc l’objectif de l’entreprise doit être d’acquérir ces

l’apprentissage, et l’apprentissage des compétences (mode des 90 de cette approche des capacités dynamiques. o Les compétences clés : les racines de l’avantage concurrentiel peuvent se trouver dans les compétences clés de l’entreprise (Prahalad et Hamel). Les dirigeants sont ainsi encouragés à considérer leur entreprise comme un portefeuille de ressources et de capacités qui peuvent se combiner de différentes façons, et non comme une collection de produits ou de secteurs de production. Ces compétences

développer de nouveaux produits. L’excès de ressources s’explique en particulier par l’indivisibilité de certains équipements (machines, bâtiment), ou par la nature de certains contrats de travail (emploi à temps plein et à durée indéterminée). C.K. Hamel et G. Prahalad (1990) vont approfondir cette analyse en distinguant compétences générales et compétences distinctives. Ce sont les compétences distinctives de l’organisation qui favorisent son succès. Donc l’objectif de l’entreprise doit être d’acquérir ces

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métiers d'une entreprise, voire de toute une branche, et en décrivant les activités et les compétences mobilisées. s 3 Les compétences clefs de l'entreprise sont prises ici au sens de "core-competencies", selon le concept développé par Hamel (G.) et Prahalad (C.K.) La conquête du futur, Paris, InterEditions, 1995 Point n'est besoin d'insister davantage, ces situations parlent d'elles-mêmes : les enjeux croissent avec l'ampleur de l'objectif poursuivi, et des erreurs à chacun de ces niveaux

et aux économies apparemment prodigieuses promises par ce nouveau média (Grewal et al., 2002 ; Sharma et Krishnan, 2002). Certains auteurs le considèrent même comme à la fois l’élément déclencheur et le fer de lance des stratégies multicanales (Prahalad et Ramaswamy, 2000, 2004), même s’il est plus vraisemblable qu’il soit surtout le catalyseur et l’accélérateur de transformations qui lui précédaient2. De par sa nature, l’émergence du multicanal affecte fortement l’activité de distribution d’une

Hetzel (1996) qui lance l’idée que les entreprises qui font la mode sont susceptibles d’avoir une performance plus importante qu’une firme qui se contente de réagir aux évolutions du marché. Il s’agit ici d’une logique d’intention stratégique (Hamel et Prahalad – 1989). La firme qui veut lancer une mode doit donc : - convaincre le consommateur - mobiliser l’ensemble de la chaîne de valeur de l’industrie autour des produits proposés C’est donc bien vers un consensus qu’il faut se diriger afin de

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation

Glossary of Training Terms, London, HMSO,1981 a [2] Les competences clés présentent les caractéristiques suivantes : elles sont rares, difficilement imitables, non substituables et procurent à l’entreprise un avantage concurrentiel durable (Prahalad et Hamel, 1993). [3] Gary S. Becker (1964, 1993) 3rd ed. Human Capital: A Theorical and Empirical Analysis, with Reference to Education… Chicago University Press. ISBN (voir à ce sujet http:// www.alternatives-économiques.fr/print_article2.php?lg=fr&id_publication=222