Hamel Et Prahalad

contrats Alchian, Demsetz (72) Propriété et transactions Jensen, Meckling (76) Agence Hannan, Freeman (77) Ecologie des populations Argyris, Schön (78) Apprentissage organisationnel Freeman (80) Parties prenantes Nelson, Winter (82) Evolution Prahalad, Hamel (90) Compétences, ressources Gélinier (91) Ethique des affaires Nonaka, Takeuchi (95) Spirale de la connaissance 2.2 – LES CLASSIQUES 1 – Caractéristiques  Les fondements classiques du management sont nés en période d’industrialisation :

son image de marque se ternir et la conséquence directe est la perte de clients. 4. En quoi le choix de fabriquer des produits spécifiques s’inscrit-il dans l’analyse développée par Prahalad et Hamel ? Quelles seraient les solutions à mettre en œuvre pour se conformer à ces prescriptions ? Pour Prahalad et Hamel, l’avantage concurrentiel se construit autour des compétences clés ou compétences fondamentales, c’est-à-dire des compétences propres à la firme dont ne disposent pas les entreprises concurrentes

Alchian, Demsetz (72) Propriété et transactions Jensen, Meckling (76) Agence Hannan, Freeman (77) Ecologie des populations Argyris, Schön (78) Apprentissage organisationnel Freeman (80) Parties prenantes Nelson, Winter (82) Evolution Prahalad, Hamel (90) Compétences, ressources Gélinier (91) Ethique des affaires Nonaka, Takeuchi (95) Spirale de la connaissance 2.2 – LES CLASSIQUES 1 – Caractéristiques  Les fondements classiques du management sont nés en période d’industrialisation :

officials not many organizations have this generally. All organizations will be implementing the cost method within the near future. b. Core Competency The concept of core competencies was developed in the management field. C.K. Prahalad and Gary Hamel introduced the concept in a 1990 Harvard Business Review. A core competency is something that a firm can do well and that meets the following three conditions: i. It provides consumer benefits ii. It is not easy for competitors to imitate

totalité de l’organisation. Tableau I. 8 ARCHITECTURE DES COMPETENCES DE L’ORGANISATION (Source : adapté de Quélin, 1985 et Grant, 1996). 167 E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, 1995. G. Hamel et C.K. Prahalad, La conquête du futur, Interéditions, 1995. 168 169 R. M Grant, « The Ressource-Based Theory of Competitive Advantage : implications for strategy formulation, » California Management Review, Printemps 1991. 73 Compétences inter-fonctionnelles

cas de productions conjointes, ou être à l’origine d’une certaine réputation positive. L’insertion dans un cluster permet également une division du travail entre ses membres, de telle sorte que chacun peut se concentrer sur ses points forts (Hamel G. et Prahalad C., 1990 - cité par Surlemont B., 2000). D’autres avantages du district sont mis en évidence par Surlemont : complémentarité des produits offerts par les entreprises du cluster, possibilité de mise en place de structures oligopolistiques capables

Communiquer en interne avec les actionnaires * Investir dans les projets à forte rentabilité * Aider à la valorisation dans le cadre de fusions acquisitions * Mesurer la performance de chaque entité 2.4. Limites d’EVA : G. Hamel et C.K. Prahalad s’oppose radicalement à l’approche par la maximisation de la valeur pour les actionnaires. Pour ces deux chercheurs, l’entreprise doit faire le marché et non pas les subir, il faudra qu’elle soit capable de trouver des ressources pour financer

de cette méthode est de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique. A noter que le modèle SWOT fut l’objet de plusieurs améliorations entre 1965 et le début du 21éme siècle (travaux de Prahalad et Hamel 1990 – Johnson et scholes 2001 – Hefler, Kalika et Orsoni 2004…etc). Ces travaux d’amélioration ont aboutit à ce qu’on appelle actuellement le « modèle SWOT enrichi » qu’on va traiter lors de la présentation de la démarche d’application. b-

approche gestionnaire, celle développée en stratégie pas les théories dites des ressources. Le concept de compétence vient pallier les insuffisances supposées dans la littérature en stratégie sur les portefeuilles d’activités et les marchés: pour PRAHALAD ET HAMEL (1990), la firme ne peut être considérée comme un simple portefeuille d’activités déterminées par une technologie, un produit, un prix et un marché. Prenant appui sur l’exemple des entreprises japonaises, ils soutiennent la thèse suivante : les

strategic intent, qui viendrait, en quelque sorte, compléter l’approche de l’adaptation ou strategic fit jusque là seule en vigueur (CASTRO, GUERIN et LAURIOL, 1998 : p. 76). Dans un article précurseur, paru dans la Harvard Business Review, HAMEL et PRAHALAD (1989), montrent en effet que le succès des entreprises japonaises 70 71 Propos rapportés par CALORI et SARNIN (1993 : p.86). Mobilité intellectuelle ou « capacité d’un individu à faire face à des situations nouvelles en adaptant à des