Hamel Et Prahalad

Mais avec l’arrivée des produits à bas coûts étrangers au milieu des années 80, ils ont due concevoir et produire eux même pour survivre (quechua) mais en gardant les grandes marques (réorganisation des éléments). 3. Les compétences-clés (Hamel et Prahalad) L’idée c’est que l’avantage concurrentiel est créé parce que l’entreprise dispose d’une ressource que les autres n’ont pas (matérielles (ressources naturelles), financières ou humaines). C’est dans la ressource humaine que l’avantage concurrentiel

communication avec succès dans un pays peuvent être transférés à d’autres pays, ou bien les profits ou le cash d’un pays peuvent servir à financer la croissance ou à développer une politique concurrentielle agressive dans un autre marché (Hamel et Prahalad, 1985). L’entreprise s’appuiera en en parallèle sur des mécanismes organisationnels d’intégration, de coordination globale et de contrôle de sa stratégie marketing. » Les principales décisions en phase de globalisation portent sur : o l’amélioration

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)25(*) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de

espace de chevauchement entre connaissances anciennes et connaissances nouvelles, connaissances individuelles et connaissances collectives. De fait, la problématique de capitalisation des connaissances de l’entreprise devient primordiale (Prahalad et Hamel, 1995; Nonaka et Takeuchi, 1995; Drucker, 1993). A partir de ces travaux, il est nécessaire de préciser ce que nous entendons par compétence et par connaissance. Une première observation des nouvelles bases théoriques pour la GRH conduit

contrats Alchian, Demsetz (72) Propriété et transactions Jensen, Meckling (76) Agence Hannan, Freeman (77) Ecologie des populations Argyris, Schön (78) Apprentissage organisationnel Freeman (80) Parties prenantes Nelson, Winter (82) Evolution Prahalad, Hamel (90) Compétences, ressources Gélinier (91) Ethique des affaires Nonaka, Takeuchi (95) Spirale de la connaissance 2.2 – LES CLASSIQUES 1 – Caractéristiques  Les fondements classiques du management sont nés en période d’industrialisation : -

devinrent le moteur, la dynamique qui sous-tendit tout le processus de la croissance de l’entreprise industrielle et du capitalisme industriel»(1). Plus récemment, avec une nouvelle vision de l’entreprise, les théoriciens ressources Based (Hamel et Prahalad ,1990 ; 1995) considérant la firme non comme un portefeuille d’activités (produits/marchés) mais comme un ensemble unique de ressources tangibles et intangibles, voient dans la valorisation de ces ressources un facteur pouvant permettre à

concurrence plus efficacement. Cette approche considère les compétences, les capacités, les talents ou actifs stratégiques comme étant les sources d'avantages compétitifs. Cette approche est enracinée dans la théorie de la flrme de Penrose (1959). Prahalad et Hamel (1990) mettent en exergue l'importance des «compétences centrales» dans l'apprentissage organisationnel et ils soutiennent l' importance des technologies au niveau de l'entreprise tout entière et des talents de production dans l'obtention d'un

rationalité stratégique. On en retiendra trois : • Le paradigme de la rationalité concurrentielle : C’est celui des auteurs d’Harvard allant du modèle LCAG à celui de Porter, de Chandler, d’Ansoff dans certaines de ces contributions et enfin de Hamel et Prahalad (théorie sur la concurrence fondée sur la compétence et les ressources). Ce paradigme se fonde sur l’idée que l’objet principal de la stratégie est de définir pour l’entreprise une stratégie concurrentielle optimale, c’est à dire à la fois efficace

avec l’environnement ainsi que la modification de leur mode d’interprétation pour élaborer des réponses innovantes et de nouveaux comportements. Aussi, à travers des études portant sur le changement stratégique dans des grandes entreprises, Doz & Prahalad (1987) mettent en avant l’importance de certains outils managériaux dans la mise en œuvre du changement notamment la communication. Pour sa part, Lawler (1991) explique que le modèle de changement ne se base pas sur les problèmes posés par l’ancien

et son efficience ». ( L’avantage concurrentiel vient des ressources (actifs) et compétences de l’entreprise ; ( Il y a symétrie par rapport à l’approche concurrentielle, où la stratégie est induite par l’environnement : ( Pour Gary HAMEL et C. K. PRAHALAD (1990, voir §2.9 et §8.4) : - l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible); - c’est celle qui se concentre sur ses ressources et compétences clés (« core competences »)