Hamel Et Prahalad

Octave Gélinier) ............ 173 La stratégie de prolifération des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratégies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conquête du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad .......................... 179 Croissance, création de valeur et migration de valeur ............................... 181 La recherche de valeur dans les services et le conseil ................................. 183 Éviter la convergence

Hetzel (1996) qui lance l’idée que les entreprises qui font la mode sont susceptibles d’avoir une performance plus importante qu’une firme qui se contente de réagir aux évolutions du marché. Il s’agit ici d’une logique d’intention stratégique (Hamel et Prahalad – 1989). La firme qui veut lancer une mode doit donc : - convaincre le consommateur - mobiliser l’ensemble de la chaîne de valeur de l’industrie autour des produits proposés C’est donc bien vers un consensus qu’il faut se diriger afin de vendre

l’externalisation comme étant une implication évidente de la nécessité de ponctionner des ressources sur les coûts des transactions. Mais le mérite d’expliciter cet impératif revient à Tom Peters (1982) suivi ensuite au début des années 90 par Gary Hamel et C.K. Prahalad dans leur article intitulé ‘The core competence of the corporation’. Le recentrage sur le ‘core business’ a touché trois choix stratégiques des quatre déjà abordés. En fait, seule l’intégration horizontale a échappé a cette logique

planification en six, sept ou huit étapes. Les théoriciens du management contemporain remettent quant à eux fortement en question l’importance des processus de planification. C’est le cas de « vedettes » du management comme Peters et Waterman (1983), Hamel et Prahalad (1995) et Mintzberg (1994), par exemple. Ces auteurs croient, bien sûr, en l’importance de la prévoyance et de la stratégie et en celle de préparer le futur, mais ils remettent en question les procédures formelles de planification en plusieurs

conséquence, des investissements devraient être réalisés pour obtenir une utilisation optimale des ressources en compétences (Beaupré, 2008), sachant que sans elles, l’entreprise ne peut pas créer de la valeur (Théories des compétences clés, Hamel & Prahalad, 1991).  La définition de la GPEC « Il n’y a pas de gestion sans instrumentalisation » Galambaud, (2002)  Définition générale Comme son nom le revêt, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences porte en elle une dimension prévisionnelle

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation

concurrence, de se maintenir sur le marché, les compétences fondamentales qui permettent d’obtenir l’avantage concurrentiel. Ce concept de compétences fondamentales est récent puisqu’il date des années 90, il a été développé par deux auteurs : Hamel et Prahalad. Ces deux auteurs définissent les compétences fondamentales de la manière suivante : « c’est une activité ou un processus grâce auquel des ressources sont déployées afin d‘obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. » L’entreprise

actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées. Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d’un avantage compétitif. Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente 3 caractéristiques : il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés il augmente les avantages perçus par le client il est difficile à imiter par les concurrents L’analyse précédente a montré l’incapacité

alliances stratégiques pour atteindre leurs fins économiques »(Williamson,1975),pendant que d‘autres les voient ,soit « comme une réponse adéquate au défi lancé par l’environnent »(Porter.1980), « soit comme un moyen de restructuration organisationnelle »(Hamel ,1990) . Les alliances stratégiques sont souvent définies comme des liens capitalistiques contractuels entre des firmes indépendantes qui décident de combiner ou d‘additionner une partie de leurs ressources afin de tirer des avantages organisationnels

texture trop grasse su produit, Danone se charge de corriger cela, er repart avec une nouvelle campagne marketing sur la texture allégée du « blanc d’Essensis ». Danone est entré dans un marché novateur qui suit parfaitement la théorie de Prahalad et Hamel quant à la logique dominante de service, selon ces théoriciens, les biens ne sont que la matérialisation tangible de compétences. Ainsi n peut se poser la question est ce que Danone offre seulement un bien à consommer quand il vend Essensis